Exclusiv Povestea de succes a româncei care face zeci de milioane din AI în SUA. De la foamete la geniu: „O companie ca a noastră s-a vândut cu 1,7 miliarde”

Alina Vandenberghe a fost premiată de celebra revistă americană Fast Company și conduce o companie din domeniul AI a cărei evaluare este estimată la aproape 1,7 miliarde de dolari. În ultimul an, prin reinventarea businessului, compania sa a generat venituri de peste 30 de milioane de dolari.

Alina Vandenberghe conduce o companie de top în SUA Foto: Arhivă personală

Adevărul: Compania ta a fost inclusă recent de publicația americană Fast Company în topul „Best Workplaces for Innovators”. Ce înseamnă pentru tine această recunoaștere?

Alina Vandenberghe: Am fost anunțați de Fast Company că am câștigat premiul pentru „Best Workplaces for Innovators” (Cele mai bune locuri de muncă pentru inovatori). Distincția a fost acordată pentru miile de agenți pe care i-am creat în timp ce am păstrat o cultură în care oamenii au spațiul necesar pentru a crea.

Pentru mine înseamnă mult. Este validarea unui pariu făcut acum 10 ani, care era extrem de riscant atunci: că poți construi o companie globală fără birouri, fără monitorizare și fără o cultură burnout (a epuizării). Înseamnă că felul „uman” de a lucra poate produce rezultate. Fast Company este una dintre cele mai respectate publicații de business din SUA, iar această listă este selectată editorial. Am fost foarte fericită când am aflat că suntem câștigători, dar vreau să fiu transparentă: aplicația este plătită, ca la majoritatea premiilor de business din America. Plătești ca să intri în competiție, dar nu ca să câștigi. Pe listă apar de obicei companii mult mai mari decât noi. Pentru o companie construită de o româncă plecată de la zero, este o confirmare că jucăm în liga mare.

Ce i-a impresionat pe experții de la Fast Company și pentru ce au premiat compania ta?

I-a impresionat mediul în care oamenii au spațiu să creeze. Miercurea, toată compania se deconectează: zero ședințe interne, o zi întreagă dedicată gândirii. Deciziile se iau prin memo-uri scrise, unde câștigă cel mai bun argument, nu cea mai înaltă funcție. Nu folosim software de monitorizare, nu avem program fix și lucrăm remote din 38 de țări încă din 2016. Din această cultură organizațională au ieșit miile de agenți AI (n.r. – sisteme software autonome capabile să perceapă mediul, să ia decizii și să execute sarcini complexe fără intervenție umană directă) pe care i-am construit.

„Ori făceam asta, ori compania murea”

La un moment dat, una dintre companiile tale s-a confruntat cu probleme și ai fost nevoită să reduci personalul. În ce măsură această mutare a fost o presiune financiară și cât a fost pură oportunitate tehnologică de a automatiza fluxurile cu agenți AI?

Nu există niciun dubiu, a fost vorba despre supraviețuire în acel context. Nu am avut luxul timpului pentru a aplica o strategie elegantă. Costul nostru de achiziție în marketing era prea mare, iar timpul nu era de partea mea. Ori se întâmpla asta, ori compania murea. Dacă aș fi avut de ales, dacă aș fi avut timp, aș fi făcut tranziția lent, cu grație, cu recalificare profesională. Dar, din păcate, chiar nu am avut luxul timpului, deși evident că ar fi fost de dorit.

Cum ai reușit să redresezi o companie aflată în picaj și să ajungeți la venituri impresionante din soluții AI?

N-aș spune că am redresat-o, ci mai degrabă că am reinventat-o. În ultimul an și jumătate am repoziționat toată compania în jurul agenților AI. Am pornit pe cont propriu (bootstrapped), timp de patru ani fără investitori, iar apoi am atras finanțări de 54 de milioane de dolari (Seria B, condusă de fondurile Gradient și Base10). Astăzi suntem la aproape 50 de milioane de dolari în ARR (Annual Recurring Revenue, venituri anuale recurente), cu ținta de 100 de milioane de dolari pentru anul 2027.

Limita dintre om și algoritm: „LLM-urile sunt mediocre la ce face marketingul frumos”

Ai automatizat circa 80% din sarcinile repetitive de marketing, dar a rămas un procent de 10-20% pe care AI-ul nu l-a putut prelua și pe care refuzi să-l lași pe seama algoritmilor. Unde este limita automatizării?

Ce refuz să dau algoritmilor? Refuz să le dau storytelling-ul (narativul), gustul, strategia și rezonanța umană. Modelele mari de limbaj (LLM-urile) sunt încă mediocre exact la lucrurile care fac marketingul frumos. De exemplu, vocea mea de pe LinkedIn și Substack este 100% a mea. Scriu cu greșeli, împărtășind poveștile mele incomode. În momentul în care poveștile miros a conținut generat de AI, oamenii simt asta și pleacă. Am automatizat tot ce reprezenta muncă ce îți suge sufletul. Nu însă și creația.

Care a fost „rețeta” prin care o echipă extrem de restrânsă a reușit să genereze venituri de zeci de milioane de dolari și cum evaluați performanța oamenilor comparativ cu cea a agenților AI?

Rețeta a fost că oamenii au încetat să mai fie simpli operatori de sarcini și au devenit arhitecți de agenți, într-un sistem de tipul „oameni în buclă” (humans in the loop), care lucrează excelent unii cu alții. Un om care petrecea 80% din zi executând manual acum proiectează sistemul care execută - leverage-ul (efectul de pârghie) este complet diferit.

Cât despre evaluare, măsurăm agenții pe capacitatea de procesare, acuratețe și costuri, iar oamenii pe judecată și pe modul în care proiectează sistemele. Cei doi oameni de marketing de la care am porni, care între timp au ajuns să fie 7, nu mai lucrează în izolare, ci colaborează cu întreaga echipă de vânzări de 54 de persoane și se amplifică reciproc.

Profilul angajatului indispensabil în 2026

Ce le-ai spune profesioniștilor din marketing, vânzări sau IT care își simt joburile amenințate? Cum ar trebui să se reorienteze un angajat în 2026 pentru a rămâne indispensabil?

În organizațiile mari, cei care prosperă și trec cu bine de această tranziție se încadrează în una dintre următoarele patru categorii: arhitecți de sisteme, creatori, cei pasionați de rezolvarea unei probleme sau cei pasionați de relațiile umane. Arhitecții de sisteme sunt cei care devin arhitecți ai agenților AI în loc de operatori de sarcini. Învață să proiectezi sistemul, nu doar să execuți pașii.

Creatorii sunt cei care inventează soluții noi sau știu să scrie povești care îi ajută pe cei din jur să înțeleagă mai bine o problemă. Cei pasionați de o problemă: arhitecții de sisteme și creatorii pot executa doar dacă sunt înconjurați de cineva care are suficientă energie și credință în rezolvarea unei anumite probleme. Fără credință și energie, este greu să pui sistemele și creația în modul de execuție. Cei pasionați de relațiile umane: niciun sistem nu poate funcționa în armonie dacă oamenii nu pot colabora. Cei pasionați de relații umane observă imediat ce este în neregulă cu starea de spirit (vibes) și ajută mașinăria să funcționeze mai bine.

Umanul autentic, un lux într-un internet inundat de AI

În ce măsură mai poate fi important omul într-o lume inundată de conținut generat de inteligența artificială?

Cu cât internetul este mai inundat de conținut generat de AI, cu atât umanul autentic devine mai rar și mai valoros. Brandul meu pe rețelele sociale influențează 50% din oportunitățile de vânzări pentru companie și funcționează tocmai pentru că este imperfect. De exemplu, scriu despre cum m-am enervat pe soțul meu că fredona o melodie după ce a murit mătușa mea sau despre imaginea de copertă (thumbnail-ul) cu care am dat-o în bară. Nu șterg niciodată comentariile critice. AI-ul poate imita tonul, dar nu poate trăi povestea și nu poate genera emoție autentică.

Se vorbește mult despre economiile făcute prin automatizare, dar mai puțin despre costul infrastructurii AI și al erorilor sale. Cât de scumpe sunt „halucinațiile” modelelor AI?

Mă bucur că mă întrebi asta. Agenții AI nu se construiesc singuri și nu se întrețin singuri. Cineva trebuie să-i proiecteze, să-i monitorizeze, să identifice „halucinațiile” și să le rezolve înainte ca ele să ajungă la clienți. Nu concediezi 20 de oameni și pui un prompt în loc. Ai nevoie de oameni mai scumpi și mai rari, care înțeleg și marketingul, și sistemele. Noi avem acum patru oameni dedicați acestui rol. Îi numim Go-To-Market Engineers ( ingineri GTM) și ei proiectează sistemele pentru marketing, vânzări, succesul clienților, creșterea produsului și suport. Tocmai ce am angajat primul nostru vicepreședinte de GTM în Spania.

Bucuria vs. „Hustle Culture”: Muncă din frică sau din pasiune

Trăim într-o societate în care se muncește de multe ori până la epuizare, ai avut momente în care ai simțit că ritmul te-a adus aproape de burnout? Cum îți reîncarci bateriile când iei decizii de milioane de dolari?

Am muncit de când mă știu, încă de la vârsta de 8 ani. Am crescut neștiind dacă o să am ce să mănânc a doua zi. Așa că știu diferența dintre a munci din frică și a munci din bucurie. Hustle culture (cultura muncii excesive) este aproape întotdeauna frică deghizată în virtute.

Ce mă ține capabilă să iau decizii grele nu este sacrificiul, ci practica bucuriei și recunoștința pe care o port cu mine tot timpul. Fără ele aș fi renunțat de mult. Mă reîncarc călătorind cu familia și copiii, prin practici care mă scot din zona mentală și mă aduc înapoi în corp.

Ce cauți în prezent atunci când evaluezi noi proiecte sau industrii în care să te implici?

Caut ceva unde sunt convinsă că impactul este mare, nu doar creșterea profiturilor. Un loc unde pot rescrie regulile jocului corporatist la nivel global. La Chili Piper facem foarte multe lucruri diferit față de alte companii: avem transparență totală în decizii, muncă de oriunde și investim mult în traininguri de comunicare pentru rezolvarea conflictelor. Fiind prezenți în 37 de țări, avem angajați care se află în zone de război și trebuie să colaboreze.

Poate pare puțin lucru să ai angajați care lucrează de oriunde, dar mie mi se umple inima de bucurie când văd mame care intră pe Zoom cu bebelușul atașat sau tați care tocmai și-au cumpărat teren ca să construiască o comunitate locală. Oameni care au instrumentele necesare pentru a comunica cu compasiune cu cei din jur. Vreau să văd cum pot avea un impact și mai mare în comunitățile pe care le influențăm. Fac asta deja prin fundația noastră, dar aspir să contribui și mai mult cu abilitățile pe care mi le-a oferit Universul.

Diagnosticul antreprenoriatului românesc și lecțiile din safari

Ce îi lipsește ecosistemului din România pentru a produce antreprenori capabili să se impună la nivel global?

Talentul nu le lipsește românilor. Am făcut un liceu de informatică în România și știu ce oameni valoroși ies de acolo. Ce lipsește este permisiunea de a eșua public. În România, eșecul este privit ca o mare rușine; în America este celebrat. Deciziile drastice și rapide cer să nu-ți fie rușine de cum arăți când dai greș. Românii au o mentalitate de supraviețuitori pentru că au trecut prin multe, însă frica trebuie convertită în curaj.

AI-ul este văzut de unii lideri din Silicon Valley ca o amenințare existențială. Împărtășești aceste temeri?

Nu cred în scenariul „Terminator” ca risc principal pe termen scurt. Riscul real este deja aici și este mult mai banal: concentrarea avuției. 1% dintre americani dețin cât 90% din populație la un loc, iar AI-ul accelerează acest fenomen, creând companii de miliarde de dolari cu doar câteva sute de angajați. Nu am un răspuns clar despre cum putem rezolva asta și nu cred că cineva care are unul în acest moment.

Ce cred eu este că avem nevoie de reguli noi scrise acum, în această perioadă de „Vest Sălbatic”. Avem nevoie de lideri care aleg bunătatea și transparența, în loc să se prefacă surprinși de valul pe care ei înșiși îl construiesc. Eu vând agenți AI, nu pot pretinde că nu sunt parte din acest proces. Așa că încerc pe cât posibil să mențin echilibrul și să fiu un exemplu.

Dacă ai face o paralelă între aventura dintr-un safari în Africa și „jungla” din business, care ar fi cea mai importantă regulă de supraviețuire?

Este o întrebare amuzantă și serioasă în același timp. În corporații există mereu problema „supraviețuirii celui mai adaptat”. Cea mai importantă regulă este aceeași peste tot: să încerci să nu intri în panică. În savană, animalul care se panichează este cel mâncat. În business este la fel: deciziile luate din frică sunt aproape întotdeauna cele proaste.

A doua regulă: nu supraviețuiește cel mai puternic, ci cel care se adaptează cel mai repede. Iar a treia regulă, pe care safari-ul mi-a reamintit-o frumos: respectă ecosistemul. Nu degeaba filmul Lion King ne-a arătat ce se întâmplă când nu respectăm ecosistemul. În sectorul SaaS (Software as a Service) am uitat asta: urmărim creșterea (growth) cu orice preț și ne mirăm când mediul din jur moare.

Privind înapoi: „Prezentul este tot ce avem”

Privind înapoi la momentul în care ați început automatizarea agresivă cu AI, există vreo decizie pe care ai executa-o diferit astăzi?

Întotdeauna îmi doresc să fi avut mai mult timp. Mi-aș fi dorit să am timp să recalific oamenii, să le ofer spațiu angajaților mei să se adapteze, să iau deciziile mai devreme și să fi creat un sistem mai bun, fără un cost de achiziție atât de mare. Timpul este resursa care îmi dă cele mai mari bătăi de cap. Le spun adesea copiilor mei că mi-aș dori o mașină care să ne dea mai mult timp.

Dar pentru că nu am o mașină a timpului și nici una care să mă ajute să mă întorc în trecut pentru a crea scenarii alternative, nu îmi place să-mi pierd energia gândindu-mă „what if”? (ce ar fi fost dacă). Asta mă smulge din prezent, iar momentul prezent este tot ce am. Prefer să folosesc prezentul pentru a construi un viitor mai bun. Sunt imperfectă într-un milion de feluri, dar continui să fiu prezentă și să încerc să creez un viitor mai bun cu toate resursele mele.

Ultima dată, Chili Piper, cea mai importantă companie pe care o deții, era cotată la circa un miliard de dolari. Cât valorează acum?

Nu avem o evaluare nouă pentru că nu am mai avut tranzacții recent. O companie poate primi o nouă evaluare doar dacă există vânzări secundare de acțiuni, dacă este vândută, dacă atrage o nouă rundă de finanțare sau dacă se listează la bursă. Însă o companie similară cu a noastră a fost vândută recent cu 1,7 miliarde de dolari, având o cifră de afaceri similară.