Puterea conducătorilor a fost cercetată, în încercarea de a înţelege felul în care poate fi folosită pozitiv în organizaţii şi în societate, pentru a crea culturi de companie capabile nu doar să învingă punctual într-o piaţă concurenţială, ci să faciliteze o existenţă sustenabilă şi să reţină cei mai buni oameni sau societăţi sănătoase care să asigure bunăstare.  
 
În mediul economic privat, competitivitatea nu aduce doar presiune şi stres, nu aduce doar ameninţări şi risc ci, aduce şi foarte multă preocupare pentru dezvoltarea unui stil de leadership sănătos. Orientat către oameni. Nu degeaba, discuţiile despre stiluri de leadership sănătoase, transformaţionale, bazate pe empatie şi încredere, noţiunea de servant leadership, toate acestea au apărut în companii performante, companii care reuşesc în mod repetat.  
 
Marile companii au înţeles că fără oameni dedicaţi şi care să aibă încredere în cei ce îi conduc, resursele pe care le cheltuiesc pot fi foarte uşor irosite. Este destul de vizibil că între cei care administrează societatea sunt foarte puţini care au această logică a leadershipului orientat către oameni şi către optimizarea utilizării resurselor. Nu cheltuim din banii noştri, nu prea ne interesează care este părerea celor cu care lucrăm sau pe care îi reprezentăm, ne arătăm muşchii şi, principalul joc este un joc al forţei şi al câştigului cu orice preţ, iar ingredientul principal devine mai degrabă lipsa de integritate decât manifestarea acesteia. 
   
Adânc înrădăcinate, în orice organizaţie, există şase surse ale puterii celor care ajung în funcţii de conducere. În 1959, doi cercetători americani pe numele lor Bertram Raven şi John French, au conceptualizat această idee de putere a conducătorilor şi i-au atrbuit la acea vreme cinci surse. Ulterior, odată cu evoluţia tehnologiei, a studiilor legate de leadership şi modul de influenţare al oamenilor, a fost adăugată şi cea de-a şasea sursă de putere. 
 
Puterea legitimă sau puterea poziţiei vine, aşa cum îi spune numele, ca răspuns la drepturile pe care le are persoana care ocupă poziţia respectivă. Folosită corect, acest tip de putere crează claritate, pentru că, de obicei, drepturile şi responsabilităţile persoanei sunt descrise destul de riguros într-o fişă a postului sau într-o descriere de rol. De la şeful unei echipe, până la un prim-ministru, fiecare conducător beneficiază de această descriere şi se poate folosi de putere într-un mod legitim. Pentru a decide, pentru a porni sau a opri iniţiative, pentru a recompensa, pentru a muta lucrurile din loc în activitatea de zi cu zi. Spun ”folosită corect” pentru că abuzul de putere a poziţiei duce la autoritarism sau la trafic de influenţă, ambele forme de manifestare excesivă. 
 
O altă formă de abuz al puterii de poziţie poate conduce uneori către situaţii ridicole pe care le-am trăit, situaţii în care conducătorii spun pur şi simplu: ”Pentru că putem!” – o formă de răspăr manifestă mai ales în mediul public. Ce este de luat în calcul este faptul că oamenii obişnuiesc să se supună unor astfel de conducători din varii motive însă, foarte puţini, sunt convinşi că ceea ce li se întâmplă este ceva bun, deci nivelul de loialitate autentică faţă de conducători este… nul. 
 
Puterea coercitivă, cu care suntem obişnuiţi pe aici, înseamnă practic impunerea unui mod de lucru asupra altor oameni împotriva voinţei lor. Se găseşte sub formă a managementului autoritar prin constrângere, se găseşte folosirea exagerată a anumitor reguli sau crearea de reguli exagerate, se regăseşte în decizii care nu pot fi contestate pentru că vin direct din puterea autorităţii şi restrâng unele drepturi. În condiţii de criză, cum a fost de exemplu criza sanitară a ultimilor doi ani, ne aşteptăm la utilizarea acestei puteri pentru a minimiza efectele crizei. Pe de altă parte ştim cât de uşor este să fie abuzat acest tip de putere şi să genereze disensiuni şi puncte de vedere tranşante pe subiecte în care societatea ar putea avea nevoie de aliniere şi poate chiar de consens. 
 
Aceeaşi putere coercitivă se folosi pentru a educa anumite comportamente prin crearea unor constrângeri şi a unor consecinţe negative imediate sau nu, ca urmare a unor comportamente – de exemplu, aplicarea regulamentului rutier. Avem nevoie de disciplinare, însă avem nevoie de disciplinare în care caracterul, scopul pozitiv de a păstra ordinea, primează. Sunt atât de multe cazuri şi exemple de utilizarea excesivă acestui tip de putere, la toate nivelurile, încât nu putem neglija faptul că acest abuz conduce la zguduirea încrederii oamenilor în orice fel de regulă şi de disciplină. Nu este suficient să creezi şi să aplici reguli, consecvenţa şi măsura aplicării regulilor este, în egală măsură, importantă. 
 
Uneori puterea coercitivă ia forme mai puţin evidente – de exemplu, şantajul. Culmea este că oamenii acceptă asupra lor această putere coercitivă.Vedem cazuri de obedienţă inexplicabilă sau de acceptare a condiţiilor, chiar nerezonabile, deoarece câştigă ei înşişi un alt tip de putere pe care şi-l doresc, de exemplu puterea poziţiei. Oare câţi dintre conducătorii care au ajuns în poziţii de putere au, de fapt, în spatele succesului lor, manifestarea unei forme de putere coercitivă, de şantaj, din partea altcuiva? Auzim de locuri cumpărate în Parlament, auzim de schimburi de tip ”Te pun pe postul acela dar tu, la rândul tău trebuie să...” 
 
Similar coerciţiei, o altă formă de putere, aparent mai bună, este puterea recompensării. Spun aparent mai bună deoarece, dacă foloseşti în relaţia cu cei din jur doar puterea recompensării, ceea ce vei obţine va fi doar conformare. Oamenii se vor obişnui să muncească şi să se comporte productiv doar până în punctul în care îşi primesc recompensa şi să nu depună niciun fel de efort suplimentar în situaţiile în care este nevoie de acesta.  
 
Sunt conducători care şi-au format un stil de conducere bazat pe acest tip de tranzacţie şi care acţionează pe baza convingerii că oamenii nu fac nimic decât pentru bani şi, dacă nu ai la îndemână diverse modalităţi de cumpărare a bunăvoinţei acestora, lucrurile nu se mişcă. Acest tip de conducere tranzacţională creează o distanţă foarte mare între conducători şi cei pe care-i conduc şi, în general, elimină orice formă de respect autentic între cele două părţi. Creează un mecanism de schimb de ambele părţi, adică fie ”eu îţi dau şi tu execuţi”, fie ”dacă nu-mi dai ceva la schimb, nu fac”. Dacă ne uităm în societate, toate iniţiativele populiste se bazează fix pe această mentalitate. Şi, iniţiativele populiste nu numai că generează defecţiuni structurale în felul în care trăim însă, ele funcţionează doar într-un interval scurt şi, doar în momentul în care, cei ce sunt beneficiarii lor, văd un interes direct şi imediat. 
   
Populismul creează dependenţă şi o relaţie pur tranzacţională. După un timp, oamenilor li se pare că li se cuvine, indiferent ce le oferi şi, valoarea recompensei, în sine, devine insignifiantă.  
 
Puterea recompensării, pe de altă parte, poate face minuni cu un simplu ”Mulţumesc” şi o recunoaştere autentică a contribuţiei. Recunoaşterea autentică devine o recompensă care creează loialitate. 
   
O altă sursă de putere care, pe măsură ce tehnologia avansează, rămâne importantă mai degrabă la nivel operaţional, este puterea expertizei. Există încă mulţil ideri la vârful structurilor care protejează expertiza pe care o au şi nu dezvoltă oamenii. Putem vedea asta în companii care nu au proiecte coerente şi formale de mentorat sau de dezvoltare; sau într-o societate în care învăţământul devine accesibil doar unei elite înguste care are acces la învăţământ privat, marea masă a celor care trebuie să înveţe nefiind formaţi pentru a creşte şi a se dezvolta pentru viitor; vedem asta în domeniile de activitate foarte înguste în care, înţelegerea profundă a mecanismelor tehnice nu este împărtăşită tuturor şi devine o monedă de schimb şi de conducere manipulativă.  
  
În domeniul public, ne-am putea aştepta ca anumite arii de activitate  să aibă nevoie de această putere a expertului, arii în care cel care ia decizii să ştie despre ce este vorba. Ne putem uita aici la sănătate sau la energie, la utilităţi, la economie sau la transporturi. Foarte posibil să fie multe alte domenii în care decidenţii ar avea nevoie de o expertiză puternică, pe care să o folosească împreună cu puterea lor legitimă dată de poziţie, în sensul dezvoltării.  
 
Pandemia ne-a oferit atât de multe exemple de utilizare defectuoasă a acestei puteri a expertizei…conducători către care oamenii se uită cu încredere pentru că par specialişti şi care folosesc cunoaşterea pe care o deţin într-un fel care să servească doar propriilor interese. 
 
Puterea expertizei poate face minuni în organizaţii care doresc să inoveze şi să promoveze dialogul deschis şi incluziunea, cu o singură condiţie: expertiza să fie împărtăşită şi distribuită şi nu protejată egoist şi abuziv.  
 
Puterea expertizei nu este acelaşi lucru cu puterea informaţională: accesul pe care îl ai la informaţie considerată valoroasă sau confidenţială. Lumea noastră digitală se bazează pe circulaţia rapidă şi largă a informaţiei şi, a avea informaţia corectă, relevantă sau a avea o informaţie la timp este mai valoros decât orice avere din lume. Puterea nu vine din informaţia în sine, ci din capacitatea celui care o deţine de a o distribui, a o reţine, manipula, distorsiona sau modela după bunul plac. Cu toţii resimţim puterea informaţională pe care o au ştirile false şi cei care manipulează acest tip de informaţie sau jumătăţile de adevăr pentru a obţine influenţă. 
 
Toate tipurile de putere descrise mai sus se manifesta în viaţa noastră de zi cu zi şi, sunt atât de uşor de recunoscut încât, numărul exemple lor pe care le-am putea oferi în fiecare caz este nelimitat. Ceea ce este important, este ca fiecare dintre noi să încercăm să recunoaştem formele de putere şi cum se manifestă acestea asupra noastră şi, să ne poziţionăm corect în diverse situaţii în care cei ce deţin puterea pot abuza de ea. 
 
Mai există o a şasea formă de putere, puterea exemplului sau puterea referenţială. Această putere vine din faptul că oamenii te plac, îţi acordă respect şi recunoaştere şi rezidă în felul în care oamenii se identifică cu cel care capătă sau are această putere. De cele mai multe ori celebrităţile au această putere referenţială şi, de curând, cazul lui Novak Djokovic este un exemplu bun al felului în care cineva îşi poate folosi puterea în situaţii importante în care poate sau vrea să influenţeze, în care o planetă întreagă se uită către el şi aşteaptă un anumit tip de răspuns. Deoarece se bazează pe emoţie, cei care deţin această putere referenţială stârnesc, de obicei, pasiuni, polarizări, alegeri emoţionale. Înţelegem de ce conducătorii carismatici care ştiu să vorbească oamenilor pe limba lor, care ştiu să explice şi să se conecteze cu oamenii, au mai mult succes decât cei mai degrabă analitici şi orientaţi către aspecte tehnice. Acest tip de putere implică foarte multă responsabilitate pentru că, practic, o poţi deţine fără să faci nimic în plus pentru ea, ci doar să fii tu însuţi un model de comportament. 
 
În toate manifestările puterii descrise mai sus, ceea ce face diferenţa între efectul pozitiv sau negativ al utilizării acesteia este caracterul celui care o deţine. Încă o dată, studiile făcute la nivel global, în privinţa a ceea ce apreciază oamenii la liderii lor, arată că integritatea şi onestitatea sunt cele mai importante. Acestea generează încrederea şi alimentează speranţa că liderii nu-şi vor folosi puterea într-un fel negativ. E important ca un lider să fie conştient de puterea pe care o are şi să o folosească cu scopul de a obţine progres şi bunăstare. Altfel, evenimentele pe care le trăim, o conducere deficitară, minciună, plagiate, spectrul unor conflicte armate sau existenţa acestora, decizii părtinitoare, recompensarea unor oameni care nu merită şi multe altele, vor fi mai degrabă regula decât excepţia. 
 

Sunt liderii azi mai răi decât altă dată?  

   
Nicidecum... doar că cei ”răi” beneficiază de toată atenţia atât în social media, presă scrisă, vorbită sau televizată iar liderii buni, pur şi simplu nu se văd... Se văd în mediul apropiat, în corporaţii, în firme antreprenoriale, în administraţie publică sau locală. Peste tot există lideri care îşi folosesc în mod înţelept şi riguros puterea. Şi ar merita să fie mai vizibili. Spun asta, nu pentru că am vreo nostalgie legată de ”panoul de onoare”, ci pentru că încrederea în lideri este esenţială pentru moralul şi angajamentul oamenilor. Aşa cum într-o companie ne punem problema ca oamenii să stea şi să livreze performanţă, la fel putem pune problema în fiecare comună sau oraş în care dorim ca oamenii să rămână, să contribuie şi să dezvolte comunitatea.  
 

Lecţiile pentru 2022 pe care ar fi bine să le învăţăm? 

 
  1. Când oferiţi puterea poziţiei cuiva, prin vot sau prin altă formă de sprijin, uitaţi-vă în primul rând la caracterul omului care o va deţine. Creşterea puterii fără un caracter corect este doar o bombă cu ceas. 
  2. Când oferiţi încrederea cuiva pentru puterea expertizei lui, uitaţi-vă cu atenţie ce fel utilizează sau manipulează cu scopul de a-şi proteja poziţia pe care au obţinut-o având această expertiză. 
  3. Când vă bucuraţi de beneficiile puterii recompensării priviţi mai adânc la autenticitatea gestului şi la motivele din spatele acestuia. 
  4. Când sunteţi în preajma cuiva care foloseşte puterea coerciţiei, evaluaţi şi asumaţi-vă corectitudinea situaţiei şi sesizaţi abuzul.  
  5. Când vă ghidaţi după informaţie cumpăniţi la cel ce o deţine, o distribuie sau o manipulează şi în ce fel vă influenţează asta deciziile şi viaţa. 
  6. Când vă alegeţi modele şi vă inspiraţi de la acestea, uitaţi-vă la felul în care îşi folosesc influenţa.