Interviu Concursul pentru directorii de școli revine, dar nu va aduce liderii de care are nevoie educația

Ministerul Educației organizează în această toamnă primul concurs pentru directori de școli bazat pe un profil profesional al managerului, însă schimbarea nu este suficientă pentru a aduce la conducerea unităților de învățământ liderii de care sistemul are nevoie, avertizează președintele Comunității Directorilor de Școli din România, Marian Anghel. Într-un interviu pentru „Adevărul”, acesta explică de ce funcția a devenit tot mai puțin atractivă, de ce concursul riscă să fie doar o formalitate și ce schimbări consideră esențiale pentru profesionalizarea managementului școlar.

Președintele CEMS nu va participa la concurs FOTO: Facebook Marian Viorel Anghel

Anul școlar 2026-2027 va începe tot cu directori interimari la conducerea școlilor. Ultimul concurs pe care Ministerul Educației l-a organizat a fost finalizat în 2022, astfel că directorilor numiți atunci le-au expirat între timp mandatele. Organizarea unui nou concurs a tot fost amânată, în cursul săptămânii trecute Ministerul Educației anunțând că acesta ar urma să aibă loc în această toamnă.

Posturile vacante vor fi publicate în 17 august, însă procedura se va încheia după 1 noiembrie, astfel că noii directori vor fi numiți de-abia la începutul anului 2027.

Președintele Comunității Directorilor de Școli din România, profesorul Marian Anghel, a punctat într-un interviu pentru „Adevărul” că, deși profilul profesional al directorului, care apare pentru prima dată în metodologie, este bine construit și reprezintă un progres, modul concret de organizare a concursului nu va reuși să identifice și să selecteze liderii de care sistemul are nevoie. Evaluarea este prea formală, a apreciat Marian Anghel, calendarul este întârziat, iar metodologia nu include mecanisme moderne de apreciere a competențelor manageriale.

Profesorul Marian Anghel conduce Liceul Teoretic „Petre Pandrea” Balș și este una dintre vocile care militează pentru profesionalizarea funcției de director de școală. Anghel a dezvăluit însă că a anunțat Inspectoratul Școlar Județean Olt că va renunța la funcția de conducere și se va întoarce la catedră, urmând ca de la 1 septembrie 2026 liceul să fie condus de un alt director.

Comunitatea Directorilor de Școli din România a formulat și a înaintat Ministerului Educației, anterior anunțului privind organizarea concursului, un document de poziție cu propuneri majore pentru modificarea regulilor de concurs. Propunerile au vizat în principal modificarea sistemului de notare la proba scrisă, profesionalizarea comisiilor de evaluare ș digitalizarea și standardizarea competențelor. În ce măsură Ministerul Educației a preluat aceste propuneri a explicat președintele Marian Anghel.

„Se adâncește percepția că funcția de director e tratată ca o formalitate administrativă”

Adevarul: Este metodologia finală una care va selecta cu adevărat manageri performanți sau mai sunt aspecte care ar trebui schimbate? Au fost preluate propunerile Comunității Directorilor de Școli din România din „Profilul de competențe”?

Marian Anghel: Comparativ cu metodologiile anterioare, este un pas înainte real. Prin Ordinul 3.934/2026 s-a aprobat, pentru prima dată, un Profil profesional al managerului școlar structurat pe patru niveluri - valori, competențe transversale, competențe profesionale, descriptori comportamentali - și pe cinci domenii de competență, de la leadership și guvernanță instituțională până la atragerea de resurse extrabugetare. E un limbaj mult mai apropiat de ceea ce Comunitatea Directorilor de Școli din România (CEMS) susține de ani de zile: directorul ca lider profesionist, evaluat prin competențe demonstrabile, nu doar prin conformitate administrativă.

Grila probei de interviu confirmă parțial acest lucru - evaluează leadership, gestionarea conflictelor, relaționare instituțională, competențe digitale, nu doar cunoștințe de legislație. Rămân însă două probleme structurale. Prima: dintre cele trei probe ale concursului, două sunt teste-grilă clasice de 20 de itemi, de rezolvat în 60 de minute - proba de „competențe” și proba scrisă. Testează mai degrabă memorarea legislației și viteza de reacție decât capacitatea reală de leadership. A doua: accesul la concurs rămâne condiționat aproape exclusiv de criterii administrative - vechime de minimum 5 ani, calificativul „Foarte bine” în ultimii doi ani - și nu de vreun palier de evaluare a performanței manageriale anterioare sau de un feedback din partea echipei/comunității. Profilul de competențe există ca reper, e chiar în bibliografia probei scrise, integral, dar instrumentul propriu-zis de selecție testează doar parțial ce scrie în profil.

Cât despre propunerile CEMS, împreună cu AVE România și BRIO am înaintat, sub coordonarea metodologică a prof. univ. dr. Dragoș Iliescu, „Profilul de competențe al directorului de școală” – 8 seturi/19 competențe, grupate în leadershipul resurselor umane, gândire strategică și leadership operațional, respectiv leadershipul oportunităților și schimbărilor, construite pe cadre de competență consacrate internațional (SHL, DDI, McBer, Korn-Ferry) și pe practica din Marea Britanie, Canada, Australia, Estonia și Finlanda. Multe dintre temele noastre se regăsesc, la nivel de arhitectură și limbaj, în Profilul profesional aprobat prin OM 3.934/2026: luarea deciziilor și inițiativa, gestionarea relațiilor, analiza informațiilor, adaptarea la schimbare, spiritul antreprenorial. E o confirmare a direcției pe care CEMS a susținut-o public. Ce nu s-a preluat e chiar piesa centrală a propunerii noastre: instrumentul de evaluare. Noi am propus SLA360 - un chestionar de evaluare la 360 de grade, aplicat atât directorului, ca auto-evaluare, cât și profesorilor, părinților, elevilor și reprezentanților comunității, cu scoruri pe nivel scăzut/mediu/ridicat, gândit ca reper de dezvoltare continuă. Metodologia oficială rămâne, în schimb, la o evaluare punctuală, de o singură zi: un interviu de maximum 45 de minute, notat de 5 evaluatori pe baza unei grile, fără nicio componentă de feedback din partea echipei sau a comunității pe care candidatul o conduce deja, acolo unde e cazul. Diferența e de fond: un profil de competențe bine scris nu înseamnă automat și o evaluare validă a acelor competențe, iar acesta rămâne, din perspectiva CEMS, principalul decalaj între metodologie și propunerile noastre.

Din discuțiile pe care le-am avut anterior, sperați ca acest concurs să poată fi derulat astfel încât noul an școlar să înceapă și cu directori cu concurs. Nu s-a întâmplat. Va influența acest aspect decizia colegilor dumneavoastră de a participa?

Ați remarcat corect – e exact ce am semnalat. Calendarul aprobat arată clar: anunțarea posturilor vacante are loc pe 17 august, dar concursul se derulează practic din septembrie până în decembrie, iar deciziile de numire intră în vigoare abia de la 1 ianuarie 2027. Așadar, noul an școlar 2026-2027 începe, din nou, cu conduceri interimare sau prin detașare în interesul învățământului în școlile cu post vacant de director, nu cu directori confirmați prin concurs.

Nu cred că acest lucru va determina o retragere masivă a colegilor care s-au pregătit să candideze - majoritatea au așteptat acest concurs de ani buni și vor merge până la capăt. Dar efectul e altul: se adâncește percepția că funcția de director e tratată ca o formalitate administrativă, nu ca o prioritate reală de sistem. Fiecare amânare a concursului prelungește o perioadă de conducere interimară, cu toate limitele ei - decizii pe termen scurt, mandat neclar, uneori chiar reticența interimarilor de a lua decizii structurale știind că mandatul lor e temporar.

CEMS a avertizat în repetate rânduri că funcția de director devine tot mai puțin atractivă. Vă așteptați ca numărul candidaților să fie mai mic decât la concursul precedent? La ce ar duce un număr mic de candidați?

Da, mă aștept la un număr de candidați mai mic decât la concursul precedent, și motivele nu țin doar de atractivitatea scăzută a funcției, ci și de metodologia în sine. Pentru un cadru didactic care oricum ezită, bariera de intrare nu a scăzut.

Un număr mic de candidați are un efect direct: multe posturi vor rămâne cu un singur candidat sau fără niciunul, iar concursul devine, de facto, o validare mai degrabă decât o selecție reală – riscul e să ajungem cu directori numiți fără concurență reală, în timp ce alte unități rămân cu conducere interimară o perioadă și mai lungă. Pe termen mediu, asta subminează exact ce își propune noul Profil profesional: un corp de directori ales pe bază de competență, nu de disponibilitate.

„Directorul a preluat personal sarcini care, în alte sisteme europene, revin unor echipe de suport”

Care sunt principalele motive pentru care profesorii care au dovedit că pot produce schimbarea evită astăzi să candideze pentru funcția de director? Este vorba despre salariu, birocrație, responsabilitate sau presiunea publică?

Toate patru – salariu, birocrație, responsabilitate, presiune publică – sunt reale, dar cred că miezul problemei e altul: disproporția dintre responsabilitatea formală, uriașă și în continuă creștere (răspundere financiară ca ordonator de credite, răspundere disciplinară, civilă și chiar penală, conformitate GDPR, SSM, PSI), și autoritatea decizională reală, care rămâne limitată de un cadru legal rigid și de dependența de autoritatea locală și de inspectorat pentru resurse. Un coleg care a demonstrat că poate produce schimbare la catedră știe că, în funcția de director, va prelua toată această responsabilitate fără instrumentele și fără plasa de siguranță instituțională necesare. La asta se adaugă birocrația de raportare – ceva ce CEMS a semnalat constant – și expunerea publică: directorul e prima și uneori singura față vizibilă a sistemului în fața presei, a părinților și a comunității, inclusiv atunci când problema nu ține de el, ci de subfinanțare sau de politici naționale. Salariul, în acest context, nu compensează nici riscul, nici volumul de muncă.

În ultimii ani, în sistemul de educație au fost schimbări legislative frecvente, digitalizarea, proiecte cu fonduri europene și, mai recent, măsurile de reducere a cheltuielilor. Cum s-a schimbat, în realitate, rolul directorului de școală?

S-a schimbat radical, și cred că noul Profil profesional chiar surprinde bine această schimbare, chiar dacă nu o rezolvă. Directorul de acum câțiva ani era, în principal, un administrator de clădire și de orar. Directorul de azi trebuie să fie, simultan: manager de proiect (pentru fondurile europene), analist de date (pentru indicatorii ARACIP și rapoartele către minister), responsabil de conformitate legală și GDPR, manager de risc și de criză și, în ultima vreme, administrator care trebuie să facă mai mult cu mai puțin, în contextul măsurilor de reducere a cheltuielilor.

Domeniile de competență din profilul aprobat prin Ordinul 3.934/2026 - management operațional-financiar și conformitate, reziliență și managementul riscului, identitate digitală, atragerea de resurse extrabugetare - confirmă exact această extindere a rolului. Problema e că extinderea atribuțiilor nu a fost însoțită de o extindere corespunzătoare a resurselor umane de sprijin (contabili, juriști, IT, consilieri) în majoritatea unităților mici și medii, mai ales acum, când bugetele se restrâng. Practic, directorul a preluat personal sarcini care, în alte sisteme europene, revin unor echipe de suport.

„Nu se vede suficient presiunea politică locală la care sunt expuși directorii, mai ales în comunitățile mici”

Ce greșeală face cel mai des Ministerul Educației atunci când vorbește despre managementul școlar? Ce nu vede din realitatea din școli?

Cea mai frecventă greșeală, din experiența mea, e că Ministerul vorbește despre managementul școlar mai ales din perspectiva conformității - ca despre un set de proceduri de urmat corect - și mai puțin din perspectiva condițiilor reale în care se ia o decizie managerială într-o școală. Noul Profil profesional e, pe hârtie, un document bun tocmai pentru că depășește logica de „fișă de post” și vorbește despre leadership, valori, cultură organizațională. Dar rămâne un document de politică, nu o schimbare a condițiilor concrete de lucru.

Ce nu se vede suficient de la nivel central: volumul de timp pe care un director îl pierde cu sarcini administrative care nu au nicio legătură cu actul educațional – achiziții publice, SSM, situații statistice, platforme informatice paralele, răspunsuri la solicitări punctuale – timp care ar trebui, teoretic, dedicat leadershipului pedagogic descris în profil. De asemenea, nu se vede suficient presiunea politică locală la care sunt expuși directorii, mai ales în comunitățile mici, unde relația cu autoritatea locală poate influența informal decizii care ar trebui să fie strict profesionale.

„Un profil de competențe, oricât de bine scris, nu produce singur directorii pe care îi descrie”

Din experiența dumneavoastră, atât de director, cât și de președinte al CEMS, care sunt cele mai urgente probleme pe care viitorii directori le au de rezolvat în anul școlar 2026-2027?

Aș pune, în ordine: continuitatea instituțională în perioada de tranziție (mulți vor prelua sau reconfirma mandatul abia din ianuarie 2027, la mijlocul anului școlar); gestionarea efectelor măsurilor de reducere a cheltuielilor asupra bugetelor și, implicit, asupra normelor de personal; adaptarea la noul Cadru de referință al curriculumului național (OM 4.137/2026) și la responsabilitatea de management curricular pe care Profilul profesional o pune direct în sarcina directorului; menținerea și atragerea de personal didactic calificat, într-un context în care funcția didactică e la rândul ei tot mai puțin atractivă; și starea de bine a elevilor și a personalului, într-un an marcat de incertitudine legislativă și financiară

Cum arată, în opinia dumneavoastră, profilul directorului de școală de care sistemul educațional are nevoie în anii următori?

Profilul de care sistemul are nevoie e, în bună măsură, cel descris pe hârtie în Ordinul 3.934/2026: un lider pedagogic și strategic, orientat spre date și dovezi, capabil de leadership incluziv, integru, conectat la comunitate și la rețele europene. Nu am o obiecție de fond la acest profil. E, de fapt, apropiat de ce cere CEMS.

Diferența pe care o fac eu, din perspectiva CEMS, e că un profil de competențe, oricât de bine scris, nu produce singur directorii pe care îi descrie. Avem nevoie de un director care să aibă, pe lângă aceste competențe, un statut profesional distinct de cel al cadrului didactic, autonomie decizională reală (nu doar responsabilitate), un volum de muncă sustenabil, protecție față de presiunea politică locală și un sistem de sprijin instituțional - juridic, financiar, IT - care să îi permită să exercite efectiv leadershipul pedagogic, nu doar să-l revendice pe hârtie. Fără aceste condiții, profilul rămâne un standard aspirațional pe care puțini candidați îl vor putea, în practică, atinge.