„Este inutil să pretindem că presiunile crescânde asupra universităţilor din ultimele decenii exercitate de către guverne, angajatori şi studenţi se vor diminua. Ne confruntăm cu un viitor aproape sigur de transformări neîncetate [derulate] într-un mediu mai auster. Va exista mai multă concurenţă pentru resurse, va fi o opoziţie mai acerbă din partea noilor furnizori de [programe de] învăţământ superior şi o reducere şi mai drastică a finanţărilor publice. Va fi o presiune şi mai mare pentru a face performanţă şi a fi responsabil care se va îngemăna cu provocările unor noi forme de învăţare, noi tehnologii de predare şi noi cerinţe de competenţe pentru absolvenţi. La baza tuturor acestor lucruri se află o incertitudine profundă cu privire la rolul şi funcţiile cele mai potrivite ale diferitelor universităţi în sistemele de învăţământ superior de masă. Şi, pentru a completa imaginea, aceste schimbări şi incertitudini trebuie gestionate prin intermediul unei forţe de muncă academice a cărei încredere şi al cărei spirit au fost sever diminuate.”1 

 

Aşa cum cititorii ziarului Adevărul au putut constata din lectura primei părţi a acestui foileton alegerile universitare care vor definitiva la acest început de an componenţa structurilor executive şi deliberative ale instituţiilor de învăţământ superior au o însemnătate aparte privite în contextul local, regional, dar şi în cel european în care se desfăşoară. Pe de o parte, o serie de transformări, riscuri şi vulnerabilităţi pot afecta major capacitatea instituţiilor academice de a identifica soluţii de dezvoltare într-un mediu puternic concurenţial, pe de altă parte, opţiunea pentru un leadership universitar competent, responsabil şi integru poate garanta o politică de guvernanţă academică menită să faciliteze o dezvoltare durabilă şi responsabilă pentru instituţia de învăţământ superior în sine şi pentru comunităţile pe care le deserveşte. Serialul nostru jurnalistic continuă, aşadar, cu o analiză menită să pună în evidenţă, într-o primă parte, calităţile şi competenţele absolut indispensabile unei conduceri universitare performante, capabilă să conceapă şi să pună în practică politici de calitate sustenabile în materie didactică şi de cercetare. Partea a doua va examina din punct de vedere al intenţiilor şi practicilor legislative şi instituţionale cadrul de jure şi de facto în care se desfăşoară alegerile din centrele universitare româneşti, cu o notă aparte de interes asupra celor cuprinse în Regiunea Sud-Muntenia, la care am făcut referire şi în materialul anterior. Care era situaţia universităţilor româneşti în etapa premergătoare adoptării legii educaţiei, care au fost principiile care au stat la baza acesteia, care au fost intenţiile legiuitorului în privinţa guvernanţei şi alegerilor universitare - şi cum le-a justificat acesta -, care au fost consecinţele legii în această privinţă şi unde ne poziţionăm în momentul de faţă în raport cu ţelurile actului normativ sunt câteva dintre interogaţiile cărora acest articol îşi propune să le ofere un răspuns, fundamentat, ca şi cel anterior, pe analiza legislativă, documentară (fiind vizate, cu deosebire, documente educaţionale oficiale), pe parcurgerea şi interpretarea literaturii de specialitate, toate acestea fiind trecute prin busola propriei experienţe academice.  

 

In hoc signo vinces: conducerea academică 

Reputatul profesor anglo-australian Paul Ramsden (1948-2017), autorul rândurilor cu care am început acest articol, a corelat un amplu program de cercetare concentrat asupra calităţii managementului şi predării în învăţământul superior cu o vastă experienţă practică de erudit profesor şi de apreciat lider în cadrul sistemului universitar britanic şi australian. Apogeul carierei sale de leadership academic l-a aflat între anii 2004-2010 în înalta poziţie de Director executiv al Academiei britanice de Învăţământ Superior (Higher Education Academy), o reputată organizaţie profesională care susţine excelenţa, transferul de bune practici, calitatea predării şi a învăţării.2 Calificările şi experienţa sa profesională îndelungată, cunoaşterea aprofundată a tendinţelor globale, mai cu seamă a celor cu impact direct asupra învăţământului superior, înţelegerea mecanismelor funcţionale şi a mediilor universitare - de la nivel de departament până la altitudinile cele mai înalte ale guvernanţei universitare şi guvernamentale - l-au făcut să discearnă cu multă claritate însemnătatea conducerii şi mecanismelor de coordonare academică şi să deplângă subestimarea vreme îndelungată a acestor aspecte în agenda de cercetare şi de cunoaştere internaţională. În opinia sa, pe care o împărtăşim întru totul, consecinţa acestei lipse de fundament teoretic şi de sensibilitate practică a condus la dezvoltarea a două tipuri opuse, aproape la fel de nocive, de conducere academică : cea „laxă şi reactivă”, pe de o parte, şi cea „agresiv-obtuză şi dogmatică”, pe de altă parte. Un veritabil leadership universitar, în schimb, este menit să faciliteze simbioza dintre guvernarea universitară, dezvoltarea instituţională şi creşterea resursei umane, constituindu-se totodată într-o adevărată zestre de inspiraţie pentru membrii corpului academic.3 Capacitatea de a sincroniza şi armoniza sofisticate mecanisme universitare, programe de cercetare şi didactice de o mare varietate, de a facilita legăturile complexe - instituţionalizate sau informale - cu un mediu social, politic şi economic de o mare diversitate şi de o accentuată dinamică, de a prelua undele de şoc ale mediului social şi a le transforma în oportunităţi de dezvoltare academică constituie, fără doar şi poate, însăşi esenţa leadership-ului academic veritabil. De altfel, termenul celei mai importante poziţii dintr-o universitate, rector, este format de la rădăcina cuvântului latin reg, a se mişca în linie dreaptă, cu accepţiunea şi de „a conduce în linie dreaptă”, motiv pentru care s-a folosit pentru a desemna înalte demnităţi clericale şi academice. Rectorul este, aşadar, învestit cu autoritatea de a ghida universitatea pe calea cea dreaptă a calităţii programelor şi serviciilor oferite de instituţia academică studenţilor şi mediului social căruia i se adresează. 

Un rol însemnat în fertilizarea calităţii didactice şi ştiinţifice, în optica lui Ramsdem, sunt chemaţi să-l joace directorii de departamente, poziţii academice situate la nivelul inferior al ierarhiei poziţiilor universitare româneşti, şi privite uneori pe nedrept cu reticenţă de către membrii comunităţii noastre academice. Consider că pledoaria autorului citat pentru prestigiu profesional, competenţă şi autoritate morală ca atribute ale unor buni directori de departament merită toată atenţia noastră şi se înscrie, de altfel, în spiritul Legii Educaţiei Naţionale din 10 ianuarie 2001, la care vom reveni în paragrafele ce vor urma: 

„şefii de departamente se află la intersecţia cu trei sensuri între lumea exterioară universităţii, persoanele care constituie conducerea sa superioară şi personalul său academic şi auxiliar. Şefii trebuie să privească spre viitor şi să supravieţuiască prezentului. Aceştia trebuie să menţină standardele de producţie didactică şi ştiinţifică cu resurse tot mai puţine Ei trebuie să motiveze cumva un grup profesional care a suferit o prăbuşire a statutului, perspectivelor şi securităţii locurilor de muncă în raport cu cele ale altor profesii similare şi cu propria lor ocupaţie din urmă cu o generaţie. Aceştia trebuie să fie planificatori excelenţi şi antreprenori competenţi, care nu evită să-şi asume riscuri şi le face plăcere activitatea antreprenorială.”4 

Dacă securitatea locurilor de muncă nu a fost încă afectată în ţara noastră măsura în care acest fenomen se petrece în alte state europene sau din spaţiul anglo-saxon, în schimb toate celelalte aspecte invocate în citatul de mai sus se oglindesc cu fidelitate în sistemul românesc de învăţământ superior. Prin urmare, calitatea personalului mandatat prin votul colegilor lor să ocupe poziţia de director de departament rămâne crucială pentru performanţele universităţilor. Capacitatea de a impulsiona activitatea de cercetare şi excelenţa didactică a colegilor nu poate fi asumată, probată şi transferată decât de cadre didactice care dispun de un portofoliu ştiinţific şi educaţional important, se bucură de apreciere şi recunoaştere profesională în rândul comunităţii academice, sunt considerate repere autentice în spaţiul universitar şi în exteriorul acestuia, vizibilitatea operei lor extinzându-se cu mult în afara graniţelor ţării. 

Însemnătatea directorilor de departament, dar şi a liderilor formali sau informali de grupuri sau nuclee de cercetare, directori de proiecte de cercetare etc. se circumscrie viziunii despre universitate ca un organism instituţional care nu se mărgineşte să funcţioneze conform unui ciclu decizional ce asimilează şi corelează modelele bottom-up şi top-down, ci permite o comunicare complexă şi multidimensională menită să pună armonios în corelaţie un summum de obiective, aspiraţii, actori, interese, influenţe ce se subordonează în mod creativ identităţii asumate, valorilor şi viziunii pe termen lung a instituţiei de învăţământ superior. De exemplu, cercetările şi echipele de cercetare interdisciplinare nu pot fi plasate pe orbita unui singur departament şi adeseori nu pot fi circumscrise nici unei iniţiative de colaborare interdepartamentală. Acestea devin astfel ele însele nucleul unor noi interese legitime de reprezentare care corelează acţiunea departamentelor, institutului de cercetare, prorectorului cu atribuţii ştiinţifice şi a prorectorului pentru relaţii internaţionale. Într-un final acestea sunt integrate simbiotic în funcţionarea universităţii sub cupola rectorului, cel care îndeplineşte totodată rolul de ordonator de credite. 

Dacă însuşirile personale ale directorilor de departament şi ale liderilor echipelor didactice şi de cercetare, ale corifeilor studioşilor din cadrul universităţii au un rol atât de însemnat în valoarea actului de guvernanţă universitară, calităţile profesionale, etice şi intelectuale se cer cu atât mai mult identificate şi cultivate pe palierele superioare de leadership universitar - îndeosebi în poziţiile de conducere executivă (rector, prorectori, decani, prodecani) şi legislativ-deliberativă (preşedinte al Senatului, vicepreşedinţi, preşedinţi de comisii). La acest nivel, îndeosebi la cel rectoral, abilităţile de guvernanţă instituţională, capacitatea de asumare şi întreţinere a unei active şi fecunde cooperări interuniversitare (manifestată, de exemplu, prin reprezentarea instituţiei de învăţământ superior în Consiliul Naţional al Rectorilor, în conducerea consorţiilor universitare din care instituţia face parte sau a unor grupuri de lucru ce funcţionează la nivelul Ministerului Educaţiei Naţionale), rolul de vector de imagine a universităţii în relaţia cu Preşedintele României, guvernul naţional, Parlamentul ţării, membrii corpului diplomatic, factorii de decizie locali şi judeţeni şi iscusinţa de a practica şi folosi diplomaţia academică trebuie asumate şi îndeplinite nu doar eficient şi responsabil, dar şi cu viziune, inteligenţă, tact, loialitate, moderaţie, supleţe şi rafinament.  

Chris Shieland şi David Jones subliniază, la rândul lor, însemnătatea funcţiilor şi rolurilor pe care conducerile universităţilor sunt chemate să le îndeplinească. Studiile efectuate de aceşti autori obţinute prin consultarea unei vaste bibliografii de profil şi analiza unei număr însemnat de chestionare aplicate unor actori relevanţi din sistemele universitare internaţionale le-au permis să sintetizeze calităţile dezirabile ale leadership-ului universitar. Printre acestea se numără, la loc de frunte, capacitatea de a contribui la formularea unui viziuni de dezvoltare instituţională convingătoare, de a stimula şi asigura îndeplinirea sarcinilor, de a dirija resursele atrase cu sârguinţă şi dificultate de instituţie întru realizarea obiectivelor asumate, de a inspira o atitudine pozitivă şi a insufla optimism corpului academic, de a avea o abordare holistică cu privire la comunitatea universitară şi la mediile sociale, politice şi economice în care aceasta funcţionează. Conducerea este chemată să identifice, împreună cu profesorii şi studenţii, soluţii viabile pentru problemele identificate, să dovedească capacitatea de a ieşi din zona de conform şi de a-şi asuma în mod creativ modalităţi inovatoare de dezvoltare a programelor, a ofertei educaţionale şi de cercetare. Respectul pentru diversitatea sistemelor şi proceselor universitare, capacitatea de a încuraja şi a asimila multiperspectivitatea şi deschiderea în raport cu toţi actorii educaţionali din siajul instituţiei de învăţământ superior reprezintă, de asemenea, valenţe necesare indispensabile unui fruntaş universitar, cu deosebire unui rector.5 

Diplomaţia academică - ca şi diplomaţia cunoaşterii, foarte apropiată ca program de cercetare de cea dintâi - a ajuns să deţină un rol de primă importanţă în guvernanţa universitară, având atributele de a consolida capacitatea instituţională, a potenţa resursele instituţiei academice, a forma şi consolida coaliţii pentru cunoaştere (cercetare-dezvoltare), a negocia şi încheia consorţii internaţionale, a face cunoscută alma mater şi programele sale dincolo de graniţe, a atrage studenţi, cercetători, proiecte de cercetare şi know-how, a întări responsabilitatea socială şi a susţine cele două faţete ale internaţionalizării, cu precădere internaţionalizarea acasă.  Unul dintre atributele esenţiale ale rectorului, cel de reprezentare, aşa cum este acesta definit în secţiunea a 2-a, articolul 213, alineatul 6 din Legea Educaţiei Naţionale, îi conferă acestuia un rol vital în diplomaţia academică angajată de instituţia de învăţământ superior, şi implicit în stimularea şi derularea procesului de internaţionalizare. Departamentele cheie menite să-i sprijine în mod sistematic demersurile în acest sens - Relaţiile Internaţionale, departamentele cu atribuţii în privinţa organizării şi derulării studiilor în limbi străine, dar şi prorectorul cu atribuţii în această sferă - sunt coordonate de rector, care, în plus, reprezintă imaginea pe care universitatea o oferă partenerilor internaţionali. Personalitatea unui rector care se bucură de autoritate ştiinţifică şi academică, de recunoaştere şi vizibilitate naţională şi internaţională, care are capacitatea de a dialoga într-un ambient multilingvistic şi multicultural, care stăpâneşte arta conversaţiei şi a persuasiunii oferă o deosebită greutate aspiraţiilor transfrontaliere ale universităţii şi contribuie la multiplicarea achiziţiilor în materie de internaţionalizare. În schimb, planurile cele mai bine fundamentate de diplomaţie academică şi aspiraţiile cele mai bine concepute de internaţionalizare pot să eşueze lamentabil din cauza analfabetismului lingvistic sau a absenţei carismei ştiinţifice şi a unei capacităţi de comunicare modulată în funcţie de interlocutor. 

Prin urmare, leadership-ul performant constituie semnul constantinian sub care universităţile vor reuşi să-şi stabilească obiective ştiinţifice, didactice şi sociale care să le sporească însemnătatea, patrimoniul, zestrea ştiinţifică şi academică, responsabilitatea, vizibilitatea şi atractivitatea, în vremea ce o conducere mediocră sau defectuoasă ar putea, dimpotrivă, să taie aripile dezvoltării instituţionale, să îngreuneze circulaţia creativităţii, originalităţii, capacităţii şi excelenţei prin vasele capilare ale structurilor universitare, să premieze ariditatea, conformismul şi pastişarea, să o izoleze şi să o insularizeze, tăindu-i accesul la resursele globale şi îndepărtându-i pe profesorii săi cei mai reprezentativi.  

 

De jure 

Expunerea de motive pentru adoptarea Legii Educaţiei Naţionale din ianuarie 2011, care se inspiră şi reia în bună măsură ideile cuprinse în „Raportul Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor din domeniile educaţiei şi cercetării”, enumera o serie de aspecte negative ale sistemului de învăţământ superior din ţara noastră, oferind argumente în favoarea soluţiilor legislative la care s-a ajuns şi stabilind obiective specifice care trebuiau îndeplinite până în anul 2015. Calitatea învăţământului superior şi a cercetării era considerată a fi submediocră, cele „câteva insule de excelenţă” fiind „scufundate într-o mare de mediocritate”. Uniformizarea misiunii universităţilor era percepută ca o anomalie, în condiţiile în care unele instituţii de învăţământ superior aveau o componentă puternică de cercetare, în vreme ce programele şi serviciile universitare ale altora arareori depăşeau nevoile comunităţilor locale. Politicile de resurse umane erau apreciate, de asemenea, ca fiind slabe, acestea reflectându-se în calitatea „mediocră” a personalului de cercetare şi predare. Simptomatică pentru perspectiva normativă a autorilor legii este fraza care denunţă „nepotismul, clonarea imposturii pe criterii de «gaşcă», corupţia”, apreciate a fi fenomene comune în universităţile româneşti.” În privinţa conducerii universitare, raportul blamează stilul colegial – apreciat a fi „falimentar” - pe care-l consideră responsabil de „tolerarea şi încurajarea imposturii şi a uniformităţii”.6 

Înainte de a examina mai îndeaproape viziunea legiuitorului cu privire la alegerile universitare se cuvine să facem câteva consideraţii pe marginea stilurilor sau modelelor de conducere universitară. Surprinde faptul că cele două documente fundamentale care au conturat cadrul pentru adoptarea Legii Educaţiei Naţionale - „Raportul Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor din domeniile educaţiei şi cercetării”, pe de o parte, şi expunerea de motive, pe de alta – se restrâng la analiza a două paradigme de leadership universitar, singurele oferite, de altfel, ca alternative universităţilor: stilul colegial, pe care, aşa cum am văzut, îl consideră desuet, şi stilul managerial, asemănător celui corporatist, pe care-l apreciază drept cel mai potrivit obţinerii reuşitei universitare: 

„Cele mai performante universităţi din lume operează după sistemul managerial, în care top-managementul şi middle-managementul (decanii) sunt rezultatul unor procese de recrutare sau selecţie, nu al unor alegeri colegiale.” 

Autor al unor cercetări fundamentale în domeniul leadership-ului universitar, Simon A. Black de la Departamentul de Resurse Umane al  Universităţii din Kent, Canterbury identifică şi analizează cinci paradigme de leadership universitar practicate pe plan internaţional: modelele ierarhice, modelele individualizante, modelele colegiale, modelele bazate pe colaborare şi modelele transformative. Primele dintre cele analizate, total depăşite în sistemele universitare performante, sunt bazate pe un sistem de comandă şi control. Acestea nu sunt propice obţinerii de performanţe academice, încorsetează comunităţile de învăţare din mediul academic, descurajează schimbarea socială şi colmatează aspiraţiile studenţilor de a se simţi „parte a societăţii globale”. Cea de-a doua paradigmă are ca substrat statutul personal şi recunoaşterea profesională, elemente cheie în cadrul mediului academic. Aceste modele încurajează performanţa academică, competitivitatea şi calitatea activităţilor de cercetare-dezvoltare, precum şi a actului de predare axat pe transferul rezultatelor celor mai noi ale cercetării. Pe de altă parte, acest model este criticat pentru elitismul său care uneori afectează capacitatea de mediu integrator al almei mater. Paradigma colegială, criticată în documentele invocate mai sus, descrie un sistem de guvernanţă academică axat pe decizii consensuale şi pe colaborarea între colegi în baza anumitor norme, rituri şi cutume, care răspunde intereselor pe termen scurt ale cercurilor profesorale, dar care nu operează în beneficiul comunităţii pe care instituţia o deserveşte, incluzându-i aici şi pe studenţi. Black întăreşte astfel criticile din documentele oficiale româneşti cu privire la inadecvarea acestei paradigme atât dezideratului unui management eficient, orientat spre rezultate, cât şi unuia responsabil faţă de mediul social şi partenerii educaţionali. Modelele transformative sunt inspirate de provocările unui mediu universitar aflat într-o accelerată prefacere şi sunt orientate către tipul de abordare educaţională centrată pe nevoile studenţilor, deschidere faţă de presiunile exercitate de agenţii schimbării din interiorul şi din afara almei mater, asumare a soluţiilor creative şi inovative în materie educaţională şi pe ceea ce autorul citat numeşte inteligenţa emoţională a leadership-ului universitar. În fine, modelele bazate pe colaborare au fost adoptate de tot mai multe universităţi deschise către inovare şi care au fost capabile să lase deoparte caftanul conservatorismului instituţional. Concepţia de la care porneşte această paradigmă de leadership este aceea că, într-un mediu presărat cu numeroase aporii, dar şi multe oportunităţi, o conducere universitară competentă trebuie să dovedească capacitatea de stabili parteneriate, colaborări, coaliţii, păstrând totodată responsabilitatea faţă de comunitatea universitară, partenerii educaţionali şi mediul social. Acest tip de conducere universitară, pe care-l consider adecvat etapei în care se află învăţământul superior din România, presupune viziune, acele calităţi remarcabile de diplomaţie universitară pe care le-am trecut în revistă şi o capacitate simbiotică de coordonare şi corelare.7 Această paradigmă poate oferi unei universităţi încă tinere conectarea la un adevărat accelerator de dezvoltare şi la resurse pe care niciun alt model de conducere nu le poate pune la dispoziţie. 

Constatăm, prin urmare, că nu doar paradigma colegială este actualmente considerată desuetă, dar în egală măsură şi cea managerială (pe care o regăsim în modelele ierarhice şi în cele individualizante din analiza autorului britanic), considerată soluţia miraculoasă pentru curmarea practicilor insalubre din mediul universitar din ţara noastră. Prin urmare, nu doar amendamentele numeroase aduse Legii Educaţiei Naţionale, invocate adeseori pe bună dreptate de fostul ministru Daniel Funeriu, care şi-a asociat numele de acest normativ, au contribuit la eşecul atingerii celor trei mari deziderate propuse a fi îndeplinite până în anul 2015 - trei universităţi în top 500 internaţional,  creşterea de cinci ori a producţiei ştiinţifice, triplarea indicelui global de inovare -, dar şi abordarea depăşită cu privire la paradigma managerială.  

Legea Educaţiei Naţionale aflată în vigoare oferă două modalităţi de alegere a rectorului universităţii. Cea dintâi, preferată de legiuitor, dar aproape niciodată de comunitatea academică, se întemeiază pe organizarea „unui concurs public, în baza unei metodologii aprobate de senatul universitar nou-ales”. Cea de-a doua urmează logica sistemului colegial de guvernanţă, fiind bazată pe „votul universal, direct şi secret al tuturor cadrelor didactice şi de cercetare titulare din cadrul universităţii şi al reprezentanţilor studenţilor din senatul universitar şi din consiliile facultăţilor.” Prorectorii sunt numiţi, aşa cum este firesc, de rector, în vreme ce desemnarea nivelului median de management universitar intră în logica sistemului managerial sau corporatist. Deşi rectorul este alesul comunităţii academice, într-o logică colegială, acesta este chemat să organizeze concurs public pentru selectarea decanilor dintr-un număr de minim doi candidaţi avizaţi de consiliul facultăţii cu votul majorităţii simple a membrilor acestuia. Prin urmare, un rector căruia i se conferă o largă legitimitate dată de votul universal este de presupus că va colabora cu decani propuşi de facultăţi din nou pe baza paradigmei colegiale, dar care sunt în final aleşi în raport cu competenţe manageriale probate. Este, trebuie să recunoaştem, cel puţin o incoerenţă legislativă care poate genera forme fără fond şi care aplică filigranul preţios al principiilor pe un suport procesual inconsistent şi incongruent. 

În schimb, alegerile pentru senatul universităţii, consiliile facultăţilor şi ale departamentelor sunt, pe bună dreptate, având în vedere funcţia acestora, structurate pe departamente universitare şi presupun votul universal al comunităţii academice şi de cercetare, incluzându-i aici pe studenţii de la toate nivelele universitare, cu excepţia - printr-o scăpare a legii - a postdoctoranzilor. 

Este necesară, prin urmare, după acest ciclu de alegeri universitare, o regândire a arhitecturii electorale, pornind de la o analiză serioasă a rezultatelor sistemului actual, a capacităţii sau incapacităţii acestuia de a promova valorile autentice ale universităţilor (profesori şi studenţi) şi de a răspunde în mod adecvat cerinţelor mediului social. Este, totodată, nevoie de identificarea unor modele de management capabile să genereze performanţă şi responsabilitate, fiabilitate şi consistenţă educaţională. Pe de altă parte, trebuie să recunoaştem că oricât de bine concepută ar fi o lege oamenii sunt cei care o pun în aplicare şi care determină în ultimă instanţă capacitatea acesteia de a produce rezultatele dorite. Este, aşadar, important de a urmări câteva contururi care se desprind din tabloul alegerilor universitare aflate în diferite etape de realizare în cadrul universităţilor din ţara noastră. 

 

De facto 

Un recent articol semnat de filosoful Pompiliu Alexandru realizează o imersiune ideatică cu privire la premisele după care, dincolo de legi şi sisteme de guvernanţă universitară, este ales rectorul unei universităţi. Pe bună dreptate, autorul articolului face o distincţie între alegerile unor reprezentanţi locali sau alegerile parlamentare, bunăoară, şi cele universitare. În cazul celor din urmă, autorul propune „calculul raţional şi etic”, subliniind că  

„dacă unul dintre aceste calcule este eludat, se pierde posibilitatea de a alege cel mai mare bine pentru instituţie! Ideea de bine primează într-o universitate, iar nu aceea de rău, mai mare sau mai mic, aşa cum este prezentată situaţia în politică.”8 

Alegătorii sunt astfel îndemnaţi să ofere universităţilor un Consiliu de Administraţie şi un Senat – organismele care alcătuiesc conducerea bicefală a instituţiei de învăţământ superior – din care persoanele cele mai competente, cele mai valoroase, pline de resurse şi dorinţa de a le pune în slujba binelui general nu ar trebui să lipsească. Îndeosebi în universităţile postdecembriste, în care procesul de construcţie identitară şi instituţională este încă nefinalizat, opţiunea etică şi raţională se impune ca singura soluţie viabilă pentru a asigura continuitatea şi dinamica pozitivă a evoluţiei lor. 

Alegerea în aceste demnităţi şi poziţii universitare influente a unor persoane lipsite de prestigiu profesional, cu o operă ştiinţifică nerelevantă sau lipsită de originalitate, cu o activitate educaţională neconcludentă, incapabile să se raporteze creativ la complexitatea de sarcini pe care sunt chemate să le gestioneze în materie de colaborare intra- şi interuniversitară, fără calităţile necesare pentru a promova o diplomaţie academică autentică şi orientată spre rezultate vulnerabilizează universitatea respectivă şi o marginalizează în competiţia deschisă în care sunt angrenate instituţiile de învăţământ superior din ţara noastră. Cu atât mai grave sunt situaţiile, pe care le vedem înmulţindu-se în jurul nostru, în care persoane care au suferit condamnări penale sau plagiatori dovediţi de comisiile de etică ale universităţilor ajung să ocupe scaunele senatoriale cele mai însemnate, şefia unor comisii senatoriale, fotolii rectorale sau prorectorale, poziţii influente la toate nivelurile de conducere universitară. Ce mesaj vor transmite asemenea opţiuni partenerilor universitari, societăţii, în ansamblul ei? Cum va putea universitatea să-şi promoveze imaginea şi să se facă atractivă pentru potenţialii studenţi şi parteneri educaţionali când figurile pe care aceştia le vor vedea cel mai sus pe paginile web ale universităţilor vor naşte mai degrabă sentimente de neîncredere sau de-a dreptul de respingere? Ce performanţe va avea acea universitate în cursul evaluărilor naţionale şi a celor internaţionale care se profilează a fi reluate în perioada următoare? 

 Principiile cele mai importante ale unui proces electoral, cum ar fi secretul votului, sunt nu de puţine ori eludate, iar aceasta se petrece nu doar în scenariile din cabinele de vot imaginate şi promovate de drept-măritorii politici, dar şi de fidelii lor emuli din mediul universitari care primesc ulterior, printr-un mesaj pe telefonul mobil, proba fotografică a fidelităţii în schimbul feudului promis sau deja oferit, sau chiar a unuia iluzoriu. În fond, aşa cum afirma Nicolae Iorga în Cugetările sale, „unii oameni au demnitatea ambiţiei lor, alţii a situaţiei lor, cei mai puţini, demnitatea persoanei lor.”9 

* 

Am identificat, în acest articol, cadrul de referinţă în care operează nu doar universităţile din România, dar şi cele de dincolo de fruntariile acesteia, am trecut în revistă cinci modele de management universitar şi ne-am exprimat opţiunea pentru paradigma axată pe colaborare, am analizat cu ochi critic prevederile legislaţiei româneşti cu privire la procesele electorale şi arhitectura managementului universitar, punctând câteva dintre inconsistenţele şi dizarmoniile acesteia, am scos în evidenţă importanţa votului academic şi riscurile ca practici electorale lipsite de legalitate şi profund imorale să arunce asupra instituţiei în care acestea proliferează spectrul suspiciunii şi neîncrederii, cu consecinţe fatidice asupra dezvoltării sale pe termen lung. Ultimul articol din acest foileton va reduce spectrul analitic de la alegerile din învăţământul superior românesc, în general, la cele în curs de derulate la o instituţie dintr-un oraş recunoscut pentru simbolistica sa medievală situat în Regiunea Sud-Muntenia, Universitatea „Valahia” din Târgovişte.  

 

Note de final:

1 Paul RamsdenLearning to Lead in Higher Education, London: Routledge, 2005, p. 3. 

2 Higher Education Academy, https://www.heacademy.ac.uk/ (pagină accesată la data de 27 ianuarie 2020). 

3 Ramsden 2015, p. 4. 

4 Ibidem, p. 5. 

5 Chris Shieland, David Jones, „Sustainability and Social Justice: Leadership Challenges”, în Lynette ShultzMelody ViczkoAssembling and Governing the Higher Education Institution: Democracy, Social Justice and Leadership in Global Higher Education, London: Palgrave Macmillan, 2016, 24-25. 

6 „Raportul Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor din domeniile educaţiei şi cercetării”, http://www.cdep.ro/pdfs/ModernizareEducatie.pdf (accesat la data de 27 ianuarie 2020). 

7 Simon Black, „Qualities of Effective Leadership in Higher Education”, in Open Journal of Leadership, 04. 54-66. 10.4236/ojl.2015.42006, pp. 56-58. 

8 Pompiliu Alexandru, „Cum se alege un rector?”,  https://www.gazetadambovitei.ro/educatie/cultura/tableta-de-miercuri-pompiliu-alexandru-cum-se-alege-un-rector/?fbclid=IwAR1QxN7VaHZkLGtftQxMFaGScCCZ-vd6HT1cKaHhuyWKCyuA3VIM-86GA88 (accesat la 29 ianuarie 2020). 

9 Nicolae Iorga, Cugetări, Bucureşti; Ed. Tineretului, f.a., p. 244.