Exodul specialiştilor români în industria nucleară, către China şi Emirate. Cum pot fi păstraţi în ţară. Interviu cu directorul general al Nuclearelectrica

De câţiva ani, există la nivel internaţional un trend de migrare a personalului între proiecte nucleare, de la cele operaţionale către cele noi, care se pun în funcţiune şi care au nevoie de specialişti, mai ales în state unde programul nuclear este în fază incipientă. Spre deosebire de alte state, motivele migrării specialiştilor români ţin de pachetul salarial. Diferenţele pot fi de 4-5 ori mai mare în State ca Emiratele Arabe Unite sau China.

Durează mult, în medie 5-7 ani, să formezi un specialist în industria nucleară. Mai mult, este industria în care personalul continuă să înveţe toată viaţa, să adapteze, să dezvolte, şi deşi nu pare, să inoveze.  

 Nuclearelectrica a susţinut importanţa motivării şi retenţiei personalului pe fondul acestor migrări. Ce face şi cât de eficiente sunt măsurile adoptate de companie sunt răspunsuri oferite de Directorul General, Cosmin Ghiţă. 

R: Domnule director, ocupaţi această poziţie din septembrie anul trecut, iar SNN se confruntă deja cu provocarea plecării unor specialişti către centralele nucleare din Emirate sau China. Cât de serioasă este în acest moment această problemă şi dacă şi cum se poate rezolva? 

Cosmin Ghiţă: Migrarea personalului este o provocare, nu doar a SNN, ci a industriei nucleare în general. Este un trend la nivel internaţional care durează de câţiva ani. Practic, construcţia de noi reactoare la nivel internaţional, cu precădere în state care nu există o tradiţie în industria nucleară, vine la pachet cu nevoia de a recruta specialişti. Şi nu îi poţi recruta decât din state care au deja expertiză în toate etapele de dezvoltare a unui proiect nuclear, în special operare. Sigur că migrarea se referă şi la domeniile conexe operării întrucât ca un proiect nuclear să funcţioneze impecabil, aşa cum cer standardele internaţionale, este nevoie de o multi-disciplinaritate. Aşadar, este nevoie de specialişti în achiziţii, financiar, vânzări, juridic, comunicare, etc. Sunt multe categorii de specialişti implicate într-un astfel de program. Atracţia, strict la nivel motivaţional individual, este una puternică: proiect nou, posibilitate de creştere rapidă în carieră, alte avantaje. Însă, din punct de vedere al României, al provocării pentru SNN, motivul principal al deciziei de migrare este motivaţia financiară. Salariile sunt evident mult mai mari. Practic, pentru aceeaşi muncă de operare, un operator primeşte de 4-5 ori mai mult decât primeşte în România. Sigur că există diferenţe macro-economice care explică acest fapt, dar  aşa cum am mai spus, acesta nu trebuie să reprezinte pentru noi un motiv de a nu face toate eforturile posibile să ne păstrăm specialiştii în ţară. Sunt formaţi în România, deţin expertiză internaţională şi toate acestea sunt dobândite în zeci de ani de muncă, specializare şi interacţiune internaţională. Experţii români sunt recunoscuţi la nivel internaţional, aşa se explică şi poziţia de top a României în operare.  

În acest moment, nu se poate vorbi despre un risc major asociat acestor plecări. Acestea se întâmplă, însă nu afectează în niciun fel activitatea curentă de operare, producţie sau altele conexe. Dar asta nu înseamnă că nu luăm măsuri pentru a reduce cât de mult se poate aceste plecări. Şi în acest sens, pentru personalul înalt calificat strategia prevede motivare, cât de mult putem cu respectarea legislaţiei în vigoare. Şi chiar dincolo prin încercarea de a schimba legislaţia, în sensul eliminării asocierii creşterii productivităţii de creşterea salarială. Industria nucleară este una complexă în care toate rezultatele depind de expertiza personalului. Trebuie să ai experţi, să îi menţii, să îi dezvolţi, să îi motivezi.  

R: Şi cum procedaţi? Concret. 

Cosmin Ghiţă: Am analizat ceea ce aveam deja şi am decis să refacem arhitectura de motivare în sensul aplicării unor criterii şi indicatori individuali de performanţă care să conducă la o evaluare corectă, obiectivă a rezultatelor individuale şi, implicit, integrate. Mă interesează un sistem extrem de bine pus la punct, meritocratic care să îi confere omului motivaţia personală necesară, să ştie că rezultatele muncii sale sunt recompensate direct proporţional. Sunt măsuri pe care marile companii din afară, cu rezultate foarte bune, cu resursă umană foarte motivată, le aplică. Se lucrează în acest sens în cadrul departamentului de HR, este o acţiune care necesită atenţie şi strategie în aşa fel încât în practică să fie una eficientă, echitabilă şi cu valoare adăugată reală. Altfel ne pierdem timpul şi resursele. Am un obiectiv major: 1: a ne păstra experţii; 2: a atrage şi  forma o nouă serie de specialişti şi 3:  a dezvolta un plan de carieră şi succesiune care să confere stabilitate şi în cele mai dificile condiţii. Este imposibil să nu acţionezi astfel când industria nuclerară românească ţine topurile internaţionale de ani de zile. Este o performanţă unică în România şi trebuie păstrată ca atare. Inacţiunea nu e opţiune. 

 La nivelul anului 2018 avem deja cuprinse în BVC creşteri de cheltuieli cu personalul. Evident că sunt incomparabile cu alte state, dar facem eforturi.  

R: Vorbeaţi mai devreme de o nouă generaţie de specialişti? De unde îi luaţi? 

Cosmin Ghiţă: Din facultăţile de profil prin implicare directă a companiei. Deja la nivelul SNN s-a semnat o convenţie cu Universitatea Politehnică Bucureşti pentru iniţierea din toamna anului 2018 a unui program de 25 de burse pentru studenţi de la diferite facultăţi, în funcţie de necesarul de personal care trebuie recrutat şi specializat estimat de CNE Cernavodă pentru perioada medie următoare. Concret, avem nevoie de studenţi bine pregătiţi de la Facultatea de Inginerie Electrică, Facultatea de Inginerie Mecanică şi Mecatronică, domeniul Inginerie mecanică, Facultatea de Energetică, domeniul Inginerie energetică, specializările  energetică şi tehnologii nucleare, Ingineria sistemelor electroenergetice, Facultatea de  Aqutomatică şi Calculatoare, domeniile Ingineria sistemelor şi Calculatoare şi tehnologia informaţiei.  

Singura  soluţie  este ca SNN să se implice, să ofere concret ca să atragă tinerii   bine pregătiţi de care are nevoie. Ne propunem o rată de retenţie de 80%  acestor  tineri bursieri şi ne gândim să le oferim sprijin şiîin perioada masteratului şi flexibilitatea necesară dacă aceştia vor deveni angajaţi ai SNN ulterior terminării studiilor.

Odată intraţi  companie, vor intra în programele de pregătire specifice, vor avea un  plan de carieră, mentorat, specializări externe. Este la fel de important  li se faciliteze schimbul de experienţă, să aibă posibilitatea comparării, benchmarking-ului, dobandorii unor capabilităţi prin aşa-numita capacitate de învăţare tacită: direct de la experţi români sau internaţionali, prin practică, dincolo de teorie.  

De asemenea suntem în curs de implementare a unei colaborări cu o universitate din afara ţării care va acorda angajaţilor din SNN, pe baza unor criterii meritocratice, 10 burse pentru programe MBA. Vreau să ofer posibilitatea de dezvoltare în carieră, satisfacţie profesională, preţuire a omului şi contribuţiei sale.

Din experienţa mea la companii mari, internaţionale, acest aspect este unul gestionat constant, măsurat, ajustat. Cu cât oamenii foarte buni sunt mai motivaţi, cu atât rezultatele mai vizibile. Să te aştepti să ai rezultate fără să oferi este o utopie. 

 R: SNN este  implicată în  proiecte majore de investiţii: retehnologizarea Unităţii 1  Proiectul unităţilor 3  4. Dincolo de resursele financiare uriaşe necesare, revenim la  personalului.  

Cosmin Ghiţă: Strategia  de resurse umane este aşa fel încât  dea soluţii concrete  diferitele etape ale dezvoltării proiectelor. Retehnologizarea Unităţii 1 este,  înseamnă studii, analize, iar la finalul etapei, anul 2021, Studiul de Fezabilitate.    Deşi prima faza nu implică activităţi concrete, a început deja procesul de organizare şi angajări de personal. În lunile martie  aprilie,  CNE   scos la concurs 30 de posturi de operator nuclear  pregătire  30 de posturi de inginer.  de personal   proporţional cu dezvoltarea proiectului. 

Pentru Unităţile 3  4, în faza  de construcţie, se vor face angajări, va fi implicată, aşa cum prevede strategia de dezvoltare, industria orizontală.  În cadrul unui studiu realizat de Romatom, numărul actual de locuri de muncă din domeniul industriei orizontale nucleare din România este de 8.300, la care se pot adăuga încă 7.800 în condiţiile primirii unor comenzi/contracte pentru finalizarea Unităţilor 3 şi 4 Cernavodă. Conform strategiei de continuare a proiectului, lansată în 2014, industria nucleară orizontală va avea o implicare de 30% din totalul lucrărilor.  În concluzie, rezultă că se poate evalua o capacitate a forţei de muncă de 16.000 de locuri de muncă ce vor fi ocupate în industria naţională pentru finalizarea proiectului Unităţilor 3 şi 4 Cernavodă.

Intenţionăm ca SNN să realizeze operarea şi mentenanţa Unităţilor 3 şi 4 şi să furnizeze fasciculele de combustibil nuclear necesare operării Unităţilor 3 şi 4, aşadar, întorcadu-mă la strategia SNN de resurse umane, vom continua să formăm noi specialişti în operare.