"Vreau ca Intercontinental să ajungă unul dintre primele două hoteluri din România"

Noul director general al primului hotel de lanţ internaţional din Bucureşti vrea să dubleze încasările unităţii în următorii ani Britanicul de 56 de ani a preluat conducerea

Noul director general al primului hotel de lanţ internaţional din Bucureşti vrea să dubleze încasările unităţii în următorii ani

Britanicul de 56 de ani a preluat conducerea hotelului de cinci stele Intercontinental din Capitală la începutul acestui an. Înainte de a veni la Bucureşti, el a deţinut conducerea hotelului de cinci stele Ceylan Intercontinental, timp de patru ani, perioadă în care unitatea a obţinut distincţia "Hotelul Anului" în Turcia.

- Uitându-mă la experienţa dumneavoastră, trebuie să vă întreb: cum aţi ales piaţa românească?

- Bucureşti şi România sunt foarte actuale, foarte "fierbinţi" acum, aşa că este un moment oportun pentru a te afla aici. În plus, acest hotel a fost puţin vizibil în lanţul Intercontinental, iar acum, că am schimbat contractul din franciză în management, se vor face investiţii, se va renova şi vom aduce standardele şi procedurile companiei aici. Se va vedea o creştere dramatică în ceea ce priveşte standardele. Nu avem încă poziţia meritată în Bucureşti. Cu valoarea pe care o va aduce implementarea brandului vom ajunge, dacă nu pe primul loc, atunci vom fi unul dintre primele două hoteluri din România. Nu suntem acolo încă, aşa că trebuie să rectificăm acest aspect.

- Acesta este principalul target?

- Da, cu siguranţa.

- În cât timp estimaţi că îl veţi realiza?

- E greu de făcut ceva până la renovare. Trebuie să ai produsul finit, pe care să îl combini cu serviciile perfecte. Uneori, dacă ai un produs rezonabil, compensezi prin servicii fantastice, dar problema pe care o avem aici constă într-o lipsă generală de expunere la standardele internaţionale. Din observaţiile mele, românii sunt foarte muncitori, sunt "înfometaţi" să înveţe, să înţeleagă cât mai multe, absorb informaţia ca un burete. Am toate pârghiile necesare să realizez ceea ce mi-am propus. Primele şase luni, însă, sunt de observaţie. Este important ca acum, odată cu schimbarea tipului de contract, lumea să simtă diferenţa. Trebuie să găsim echilibrul perfect între a nu cheltui foarte mulţi bani, dar a crea o diferenţă vizibilă. S-ar putea să începem implementarea obiectivelor la sfârşitul acestui an, dar nu este sigur. După aceea va dura cam 18 luni - 2 ani până a fi ceea ce vrem să ajungem cu produsul. Investiţia va fi de circa 15 milioane de dolari.

- Şi cu ce challenge-uri credeţi că vă veţi confrunta?

- Multe (râde). În primul rând, implementarea programului de renovare. Apoi, familiarizarea întregului staff cu procedurile şi standardele Intercontinental. De la standarde legate de servicii, până la instrumentele fizice folosite în ceea ce fac în fiecare zi. Nu am cheltuit bani pe cumpărarea echipamentelor potrivite unui hotel de cinci stele de lanţ internaţional până acum. Camerele şi sălile de conferinţe au nevoie de îmbunătăţiri, acesta va fi principalul element al programului de renovare. Apoi vom lucra şi în restaurante, baruri, bucătării şi toate serviciile tehnice. Multe dintre aceste schimbări nici nu vor fi percepute de clienţi, însă ele vor exista. Pe de altă parte, succesul unui hotel depinde de staff. Aceştia determină ce fel de experienţă are clientul. Poţi să ai un personal foarte bun şi o proprietate hotelieră care nu este extraordinară, iar clienţii vor pleca de la tine cu ideea că au fost la un hotel extraordinar. E vorba de training.

- Ce parte a experienţei dvs în alte ţări puteţi utiliza aici?

- Am făcut parte din multe procese de renovare, pentru multe hoteluri. Cel de aici va fi unul important. Cred că atunci când ai călătorit în jurul lumii - iar eu fac deja parte din acest business de 35 de ani, lucrând în locuri precum Orientul Mijlociu, Africa, SUA, Europa - inevitabil aduci un bagaj de experienţă. Cei de aici vor să înveţe, vor să ia parte la deciziile pe care le iei. Este grozav, pentru că am lucrat în ţări unde poţi fi respins ca străin, oamenii consideră că se pot descurca singuri şi nu au nevoie de un expat. Aici nu am simţit deloc acest lucru. Ca să schimbi total un produs hotelier, ai nevoie de un grup de oameni foarte muncitori şi dedicaţi care vor, pe de o parte, să fie asociaţi cu succesul şi, pe de alta, să şi înveţe foarte multe în acest proces.

- Vă ajută în vreun fel faptul că echipa este în majoritate formată din români?

- Da. Nu există motive să aduci un expat aici decât dacă mişcarea poate fi pe deplin justificată. De exemplu, la departamentul de Food&Beverage (restaurante, baruri, organizare de evenimente - n.red.) avem nevoie să aducem un expat. Ar fi fantastic să reuşim în timp să pregătim un român care să preia acest post. Însă, deocamdată, trebuie să aducem pe cineva care să îi înveţe pe ceilalţi.

- Şi cât va dura acest lucru?

- Sper că nu mai mult de doi ani. La Food&Beverage, pentru că este un segment atât de important (acest sector a adus jumătate din încasările hotelului în 2005 -n.red.), trebuie să aducem un străin. Însă mă aştept ca, în cazul celorlalte departamente să putem trimite români la cursuri de câteva săptămâni în străinătate, pentru ca apoi să se întoarcă să preia responsabilităţile aici.

- Există şase hoteluri de cinci stele în Bucureşti. Peste trei ani vor fi cel puţin nouă. Nu va fi greu să vă atingeţi obiectivele în acest context?

- Nu. Dacă cererea îşi va continua evoluţia din ultimul an - şi părerea generală este că o va face - nu cred că va fi o problemă competiţia. Bucureştiul are un potenţial de creştere enorm. Nu m-aş mira ca şi alte branduri cunoscute la nivel internaţional să vină aici în scurt timp. E o idee bună să intri într-o piaţă înainte ca aceasta să ajungă la saturaţie. Ceea ce se întâmplă, însă, de multe ori pe pieţele emergente este că toată lumea construieşte hoteluri, pentru ca apoi piaţa să involueze, pentru că există o ofertă prea mare. Exemplul clasic este Singapore în anii '70, când toţi au construit atât de mult încât ajunsesei să stai la un hotel de cinci stele cu 10 dolari. Mandarin Oriental (brand hotelier foarte exclusivist - n.red.) avea 36 de etaje, din care mai funcţionau doar 12, iar restul erau închise din lipsă de clienţi.

Jonathan Soper lucrează de 35 de ani în industria hotelieră. În cadrul lanţului intercontinental a ocupat funcţii de general manager, director regional de operaţiuni şi vicepreşedinte de dezvoltare. Se aşteaptă ca hotelul pe care îl conduce acum să închidă anul 2007 cu un grad mediu de ocupare de 65%. Mai mult, britanicul estimează că unitatea va avea încasări anuale de 20-25 milioane de euro în câţiva ani, în contextul în care până acum veniturile maxime au fost în jurul a 10 milioane de euro.

Ca să schimbi total un produs hotelier, ai nevoie de un grup de oameni foarte muncitori şi dedicaţi care vor, pe de o parte, să fie asociaţi cu succesul şi, pe de alta, să şi înveţe foarte multe în acest proces
Trebuie să găsim echilibrul perfect între a nu cheltui foarte mulţi bani, dar a crea o diferenţă vizibilă. S-ar putea să începem implementarea obiectivelor la sfârşitul acestui an.
Jonathan Soper
general manager Intercontinental