Calitatea japoneza si romanescul "ma fac ca muncesc"

Dupa al doilea Razboi Mondial, Japonia practic nu mai avea o economie functionala, produsele realizate in aceasta tara avand renumele unor produse de proasta calitate, care in nici un caz nu puteau fi

Dupa al doilea Razboi Mondial, Japonia practic nu mai avea o economie functionala, produsele realizate in aceasta tara avand renumele unor produse de proasta calitate, care in nici un caz nu puteau fi considerate competitive pe piata mondiala. Exportul, singura sansa de redresare economica, era astfel pus sub semnul intrebarii, situatie in care necesitatea gasirii unor solutii in timp real devenise de-a dreptul apasatoare. Preocuparea pentru schimbarea imaginii produselor Made in Japan a fost luata in serios, iar calitatea a devenit preocuparea numarul unu a industriei japoneze. Solutia a venit din partea comunitatii stiintifice, care a propus implementarea unor concepte si proceduri solide privind calitatea si demararea unor actiuni sustinute de schimbare a mentalitatii oamenilor. Aceste idei s-au concretizat in asa numitele cercuri de calitate. Cercul de calitate nu era altceva decat un grup de maximum 6 muncitori, pe fiecare segment major al lantului productiv. Acesti oameni se intalneau in mod regulat, pentru a discuta problemele intalnite in activitatea curenta. Membrii acestor grupuri erau alesi dintre cei care se confruntau direct cu productia, neavand nici o legatura cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur si simplu. in afara orelor de program, dar in sesiuni platite si functionand practic ca si consultanti, membrii desemnati isi propuneau sa rezolve orice problema, chiar si de mica importanta, inclusiv probleme care nu tineau direct de productie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor sectii etc. Odata acceptata o solutie, aceasta era imediat aplicata in practica, beneficiind de sprijinul managementului. Aceasta politica de calitate a devenit in scurt timp un mod de lucru si o filozofie de viata, cucerind practic intreaga economie japoneza. Noutatea adusa de aceste cercuri de calitate era aceea ca problemele erau discutate de catre cei care se confruntau direct cu ele si care erau implicit investiti cu autoritatea morala de a le rezolva. Practic, s-a permis acelor oameni carora in general nu li se acorda atentie si pe care nimeni nu ii ia in seama ca specialisti in munca sa isi spuna opinia si sa constate ca acea opinie este luata in seama. Iar rezultatele, dupa cum se vede, au fost de-a dreptul spectaculoase. Prin preocuparea privind calitatea in propriul spatiu de munca, in zona imediata a activitatii fiecaruia, fiecare muncitor a fost responsabilizat in relatie cu produsul final, astfel incat a devenit si un controlor de calitate al propriei secvente productive. S-a ajuns, mai tarziu, la un concept de calitate mult evoluat, care a primit numele de Total Quality Management (TQM), concept care intruchipeaza o viziune superioara asupra calitatii, deoarece redefineste intreaga structura organizatorica si decizionala dintr-o firma, preocupandu-se de imbogatirea si umanizarea muncii, de calitatea muncii in echipa, de nevoile umane, acordand o anumita putere decizionala nivelurilor ierarhice inferioare. Practic, se recunoaste faptul ca, cu cat se simte mai valorizat, cu atat mai mult muncitorul devine mai responsabil, mai atent si mai implicat in ceea ce face, astfel incat si productivitatea muncii creste, desi efortul si stresul de munca scad. Cele mai mari probleme in implementarea unor cercuri de calitate apar din partea nivelurilor de decizie intermediare, care se tem ca astfel nu isi mai justifica pozitia si autoritatea. Dar problemele trebuie rezolvate acolo unde apar. Pe de alta parte, cercurile de calitate nu sunt destinate a submina ierarhia decizionala intr-o firma; ele sunt grupuri de munca orientate pe rezolvarea de probleme si gasirea de solutii. A produce bine si de calitate este astazi o cerinta la fel de importanta si in Romania. Putini insa constientizeaza cu adevarat gravitatea smecherescului "ma fac ca muncesc", dandu-si seama ca produsele de proasta calitate ne afecteaza pe toti. Preocuparea pentru calitate este, desigur, in crestere. Dar ritmul de crestere este prea lent raportat la cerintele pietei externe. Implementarea unor standarde ISO este o necesitate stringenta, pentru ca doar produsele certificate pot fi exportate si isi gasesc cumparatori pe piata europeana. Prea putine firme romanesti se sinchisesc insa de standardizarea propriilor produse dupa tipicul celor occidentale. Este inca o problema de mentalitate. Grav e ca nu doar angajatii fara atributii decizionale nu se preocupa prea mult de calitatea muncii lor, dar nici managerii nu inteleg exact ca, desi certificarile ISO sunt scumpe, investitia de timp si bani se rascumpara din plin. Demonstratia vine din partea celor care au inteles la timp acest lucru si care au in prezent rezultate economice pe masura. Sunt firme romanesti care au pe piata mondiala renumele unor producatori seriosi, pe care nu mai trebuie sa ii verifici. Oricine stie astazi ca un produs pe care sunt inscrise cuvintele Made in Japan este, din principiu, un produs de maxima calitate. De ce nu s-ar putea spune la fel, maine, despre produsele Made in Romania ? Sorin Faur Specialist HR www. creativeminds. ro Tel: 0721.364.175