I. CONTEXT

Imaginea din stânga conţine reprezentarea grafică a unei culturi organizaţionale "ideale", drept referinţă. Imaginea din dreapta reprezintă cultura organizaţională curentă a unei cancelarii imaginare foarte mari, ca şi când cele 12 cancelarii ale liceelor din Bucureşti care au făcut obiectul studiului de cultură organizaţională pe care l-am desfăşurat în perioada octombrie 2010-iunie 2011, în cadrul unui proiect POSDRU (30204), ar fi alcătuit o singură mare organizaţie, cu aproape 700 de profesori. Instrumentarul pe care l-am folosit în acest proiect de consultanţă este, probabil, cel mai performant din lume la ora actuală, în clasa descrierii şi analizei psihometrice a dezvoltării la nivel individual, de grup şi organizaţional. Modelul grafic specific se numeşte circumplex® şi este descris în detaliu aici .

Definim „cultura" organizaţională, ca fiind ansamblul normelor şi aşteptărilor comune ce influenţează modul în care oamenii îşi îndeplinesc munca şi interacţionează unii cu alţii. Astfel de norme şi aşteptări modelează modul în care membrii organizaţiei cred că este necesar să se comporte pentru a se integra, pentru a face lucrurile şi, uneori, pur şi simplu pentru a supravieţui în organizaţia respectivă.

Principiul rapid de lectură şi înţelegere a circumplexului este dat de îndeplinirea simultană a următoarelor condiţii:

  • cu cât mai MULT albastru, cu atât mai bine!
  • cu cât mai PUŢIN verde şi roşu, cu atât mai bine!

 

II. CIRCUMPLEXUL®, DECRIPTAT

Ce înseamnă fiecare grup de stiluri de cultură organizaţională?

ALBASTRU. Stilurile Constructive (orele 11, 12, 1, 2). Grupul de stiluri constructive include norme culturale ce reflectă aşteptările ca membrii să interacţioneze unul cu altul şi să abordeze sarcinile în aşa fel încât să le satisfacă nevoile în mare măsură.

  • Ora 11. Cultura bazată pe Rezultate. Descrie organizaţiile care fac lucrurile bine şi apreciază membrii care îşi propun şi ating propriile obiective. Membrii acestor organizaţii îşi stabilesc obiective provocatoare dar realiste şi tangibile, stabilesc planuri clare pentru atingerea obiectivelor şi le urmează cu entuziasm.
  • Ora 12. Cultura bazată pe Autodezvoltare. Caracterizează organizaţiile care pun valoare pe creativitate şi calitate, în raport cu cantitatea, şi, deopotrivă, atât pe îndeplinirea sarcinilor cât şi pe dezvoltarea individuală. Membrii acestor organizaţii sunt încurajaţi să trăiască satisfacţia muncii depuse, să îşi dezvolte aptitudinile şi să abordeze activităţi noi şi interesante.
  • Ora 1. Cultura de tip Umanist-Încurajator. Caracterizează organizaţiile care sunt conduse într-un mod participativ şi orientat spre oameni. De la membrii acestora se aşteaptă să se susţină între ei, să fie constructivi şi deschişi către idei şi influenţe venite de la ceilalţi.
  • Ora 2. Cultura de tip Afiliere. Caracterizează organizaţiile ce pun prioritate pe relaţiile interpresonale constructive. De la membrii săi se aşteaptă să fie prietenoşi, deschişi şi atenţi faţă de satisfacţia grupului.

VERDE. Stiluri Pasiv/Defensive (orele 3, 4, 5, 6). Grupul de stiluri Pasive/Defensive include norme culturale ce reflectă aşteptările ca membrii să interacţioneze cu oamenii în aşa fel încât să nu le fie ameninţată propria siguranţă.

  • Ora 3. Cultura de tip Aprobator. Descrie organizaţiile în care se evită conflictele, iar relaţiile interpersonale sunt în aparenţă plăcute şi politicoase, cel puţin la suprafaţă. Membrii simt că trebuie să fie de acord unii cu alţii, să câştige aprobarea celorlalţi şi să fie plăcuţi de toţi ceilalţi.
  • Ora 4. Cultura Convenţională. E caracteristică organizaţiilor care sunt conservatoare, tradiţionale şi controlate de birocraţie. De la membrii acestor organizaţii se aşteaptă să se conformeze, să urmeze regulile şi să facă o impresie bună.
  • Ora 5. Cultura de tip Subordonare. Descrie organizaţiile care sunt controlate ierarhic şi neparticipativ. Luarea deciziilor doar la nivel central determină membrii acestor organizaţii să facă doar ce li se spune şi să-şi verifice toate deciziile proprii cu superiorii, neacţionând până nu au voie ²de sus².
  • Ora 6. Cultura de tip Evitare. Caracterizează organizaţiile care nu recompensează succesele, dar pedepsesc greşelile. Acest sistem de pedepse îi determină pe membrii lor să paseze responsabilităţile altora şi să evite orice posibilitate de a fi blamaţi pentru eventuale probleme sau erori.

ROŞU: Stiluri Agresiv/Defensive (orele 7, 8, 9, 10). Grupul de stiluri Agresive/Defensive include norme culturale ce reflectă aşteptările ca membrii să abordeze sarcinile în forţă, pentru a-şi proteja propriul statut şi siguranţă.

  • Ora 7. Cultura de tip Opoziţie. Descrie organizaţiile în care confruntările sunt pe primul plan şi negativismul este recompensat. Membrii câştigă statut şi influenţă dacă sunt critici, se opun ideilor celorlalţi şi iau decizii siguri pe ei (chiar dacă deciziile pot fi ineficiente).
  • Ora 8. Cultura bazată pe Putere. Este caracteristică organizaţiilor neparticipative, strucurate pe baza autorităţii oferite de poziţiile ocupate de membrii lor. Aceştia sunt convinşi că vor fi recompensaţi prin acţionarea în forţă, prin controlul subordonaţilor şi prin obedienţă faţă de cererile superiorilor.
  • Ora 9. Organizaţia cu o cultură Competitivă. Este aceea în care se pune preţ pe a învinge, iar membrii sunt recompensaţi pentru depăşirea performanţelor celorlalţi. Oamenii din astfel de organizaţii operează într-un cadru “câştig-pierdere” şi au convingerea că trebuie să acţioneze împotriv colegilor pentru a fi remarcaţi, şi nu alături de / împreună cu aceştia.
  • Ora 10. Cultura Perfecţionistă. Caracterizează organizaţiile în care perfecţionismul, persistenţa şi munca susţinută sunt apreciate. Membrii simt că trebuie să evite orice fel de greşeală, să fie la curent cu orice detaliu şi să muncească mult pentru a atinge chiar şi cele mai simple obiective. Micro-managementul este cuvântul de ordine ale organizaţiilor perfecţioniste.

 

III. "CANCELARIA CU 700 de PROFESORI": concluzii; interpretări succinte

  • stilul Autodezvoltare (ora 12) este cel mai pregnant stil Constructiv, comparabil în bunnă măsură cu etalonul unei culturi organizaţionale ideale; el traduce disponibilitatea profesorilor către ceea ce aş numi egoism pozitiv, benefic - respectiv, preocuparea sănătoasă şi deschiderea către învăţare şi dezvoltare personală; asta e FOARTE BINE!...
  • stilurile Competitivitate (ora 9) şi Opoziţie (ora 7) sunt cele mai pregnante stiluri Agresiv-Defensive, cu mult peste normele unei culturi organizaţionale ideale; competitivitatea "roşie" traduce ceea ce aş numi egoismul toxic, contraproductiv, de tip "biblioraftul meu cu diplome şi adeverinţe să fie cel mai gros din cancelarie / sector / judeţ / ţară / continent..." etc. - asta NU E BINE!...; iar opoziţia "roşie" înseamnă, în fapt, mârâitul în barbă, pufnitul superior-ţâfnos faţă de orice nu ne convine – dublate, vai!, de incapacitatea organică de a transforma nemulţumirea laşă în acţiune eficientă, pusă în fapt cu determinare şi curaj; nici asta NU E BINE!...
  • stilul Umanist-Încurajator (ora 1) este cel mai slab aspectat stil Constructiv, în condiţiile în care acelaşi stil este cel mai pregnant între stilurile Constructive (toate foarte mari) în cazul culturii organizaţionale ideale; acest rezultat a fost, pentru mine, cel mai surprinzător; în fond, parametrii specifici ai stilului Umanist-Încurajator (recompense pozitive acordate celorlalţi; implicarea celorlalţi în deciziile care îi privesc; sprijinirea celorlalţi să crească şi să se dezvolte uman-profesional; încurajarea celorlalţi; faptul de a asculta şi auzi cu acurateţe mesajelel celorlalţi; faptul de a aloca timp suficient interacşiunii cu ceilalţi; faptul de a-i ajuta pe ceilalţi să gândească independent, pentru ei înşişi; preocuparea firească, naturală pentru nevoile celorlalţi; în fine, capacitatea de rezolvare constructivă a conflictelor) definesc, prin natura lor organică,... VOCAŢIA DASCĂLILOR! Or, tocmai acest atribut fundamental al profesiei didactice este torpilat de un sistem depăşit, anacronic, toxic atât pentru pentru profesori, cât şi, pe cale de consecinţă, pentru elevi. Asta NU E BINE DELOC-DELOC!...

 

Rezultatele proiectului de consultanţă citat sunt mult mai multe şi deosebit de interesante. Vă stau cu plăcere la dispoziţie, dacă doriţi detalii – printre altele, şi despre impactul liderilor (directori; directori adjuncţi) asupra organizaţiilor lor.

Revin la parabola de început a acestui studiu de caz. Şcoala... Să... "doară"?!... În loc să cultive valori, să folosească şi, pur şi simplu, să placă?... Dumnezeule, din ce hău al minţii îşi urlă neputinţa de a fi dascăl cu adevărat ambasadorul nostru de circumstanţă din ţara scandinavă, complexat şi traumatizat în fibra sa iremediabil perpendiculară pe fibra celei mai nobile profesii din lume?!...

...Aici suntem acum. Răul este adânc, sistemic – poate mai profund decât ni-l putem imagina. Iar vindecarea – îndelungă, dureroasă, dar perfect posibilă. Acum e începutul sfârşitului unei lumi încremenite într-un proiect educaţional care şi-a împlinit de mult menirea şi are a merge, urgent, în adâncul istoriei.

Şi tot acum e începutul ieşirii noastre din negare: România secolului XXI are nevoie de Şcoala secolului XXI.

România pe bune începe cu Şcoala pe bune!

 

P.S. Aici găsiţi informaţii detaliate privind:

Mulţumesc, Iuliana Stan şi echipa HSDO România!

p.p.s. Până acum, nici Ministerul Educaţiei Naţionale, nici Inspectoratul Şcolar al Municipiului Bucureşti nu au folosit rezultatele acestui studiu de cultură organizaţională în vreun fel de care eu, în calitate de consultant de specialitate, să am ştiinţă. Nu-i un capăt de lume: proiectul a costat "decât" 100000 euro...