Aceştia fac profilul împreună cu “clientul”, cel care a cerut recrutarea şi care va fi superiorul direct, în cele mai multe cazuri: directorul general, un director de divizie, manager de departament etc. Vârstă, sex, educaţie, experienţă, profil de personalitate şi profil managerial, în general, motivaţie, profil moral, salariu şi alte aşteptări, referinţe etc.

Puţini au recrutori foarte specializaţi pe mai mult de unul, două domenii, încât să poată epuiza la acest nivel subiectul profilului tehnic, al competenţelor tehnice necesare diverselor joburi. Dar nici nu e nevoie de asta, pentru că întotdeauna validarea pe această componentă a profilului o face “clientul”, specialist în domeniul lui, la interviurile următoarele. Pe partea tehnică, recrutorii primesc o listă de criterii obligatorii, adesea completată cu una de atribute dezirabile, opţionale, pe care trebuie să le repereze şi să le evalueze în CV şi la primul interviu: tip de industrie, de job, anvergura businessului, anvergura jobului, poziţionare ierarhică, număr de subordonaţi etc.

Pentru recrutori e suficient să determine dacă un candidat se încadrează sau nu în profilul tehnic cerut, fără multe alte detalii, care detalii se dicută la nivelul următor. Recrutorii cu experienţă cunosc bine piaţa, cunosc companiile, ştiu cam ce se întâmplă acolo şi cum se fac lucrurile, aşa că reuşesc să îşi dea seama încă din CV dacă acel candidat e acceptabil sau nu din punctul de vedere al experienţei tehnice. Dacă e un CV bine făcut, spui asta cu precizie de 9 din 10. Dacă e prost făcut, te umpli de nervi când îţi dai seama că ai înţeles altceva şi că pierzi vremea, fie că a minţit în CV, fie că nu ştie să prezinte câteva lucruri elementare.

Când triezi CV-urile, le împărţi în trei categorii: cei despre care ţi-e clar că se potrivesc, cei despre care ţi-e clar că nu sunt buni şi cei despre care nu ştii ce să crezi. Dacă ai destui în primul teanc, începi cu aceia, şi de multe ori nu mai ajungi şi la al doilea, cel de “rezerve”. Dacă nu, iei CV-urile din al doilea teanc în braţe şi te duci la “client”, care face împărţirea finală şi decizi împreună cu el pe cine să chemi la interviu şi pe cine nu.

La interviu validezi, practic, ceea ce ai dedus din CV cu privire la competenţele tehnice ale candidatului, în sensul descris mai sus, adică acceptabil / inacceptabil, fără multe alte detalii. Or, asta o faci foarte repede, te lămureşti pe deplin în 5, 10 minute, cel mult.

A fost o paranteză lungă pentru a putea ajunge la întrebarea: Şi în restul timpului, 40, 50 de minute, ce se întâmplă? De ce mă lasă să vorbesc încă jumătate de ceas despre unde şi ce am lucrat, dacă el s-a lămurit după câteva minute asupra experienţei mele?

Dacă ai vedea ce îşi notează recrutorul, ai fi surprins să vezi că tu vorbeşti cu înflăcărare despre ce ai lucrat şi ce realizări ai avut, şi el pune plusuri, minusuri, cifre şi însemnări în cu totul alte căsuţe, nu în cele cu work experience…

Fiindcă partea cea mai consistentă a discuţiei cu recrutorul are ca finalitate profilul de personalitate, profilul moral şi profilul managerial, în general, nu cel tehnic, pe care urmează să-l examineze altcineva în amănunt. Iată, mai jos, un exemplu de structură şi conţinut al unui astfel de profil, unul dintre cele câteva pe care le folosim şi noi ca să evaluăm, şi apoi să prezentăm candidaţii clientului şi în scris, nu doar cu vorbe.

Formularul acesta ne însoţeşte pe tot parcursul recrutării. Încă de la început analizăm cu clientul care ar fi trăsăturile din profil cele mai importante pentru jobul în discuţie şi apoi le dăm nişte ponderi, făcând, astfel, o ierarhie. Nu intră toate cele din listă în această ierarhie, ci doar cele mai importante pentru job, restul rămânând că “background”. Când întâlnim candidaţii, dăm note pe fiecare trăsătură. Note pe care le înmulţim apoi cu ponderea, însumăm şi ne dă un scor general. Sigur, dacă vrei să automatizezi tot, pui şi nişte praguri critice la fiecare, şi dacă o singură notă, de la oricare criteriu, e sub valoarea de criticitate, acea candidatură e invalidată automat, indiferent de valorile celelelte. Dar se întâmplă extrem de rar ca să ni se ceară să mergem atât de departe.

Aşadar, la un interviu de angajare mulţi ar avea surpriza să afle că ceea ce spui tu despre experienţă, educaţie, limbi străine sau cine mai ştie ce, e notat de către recrutor în cu totul altă “căsuţă” decât îţi închipui tu. Tu vorbeşti jumătate de ceas despre joburi şi despre realizări, şi el umple jumătate din tabelul de mai jos! Orice spui, orice nu spui, orice gest, orice strâmbătură, orice ochi daţi peste cap, orice bătut nervos în masă, orice arogantă poate ajunge sub forma unui semn sau a unei cifre în acest formular, şi nu vei afla niciodată unde! Şi nu înţelegi de ce te respinge, dacă e să fie, tocmai pe tine, cu atâţia ani de experienţă şi cu atâtea achievements.

Da, după o oră de interviu, un recrutor bun poate să umple un sfert din formularul de mai jos cu evaluări şi informaţii despre tine suficient de exacte, şi să-şi dea cu părerea, destul de avizat, pe încă un sfert din el, încât să decidă cu un nivel rezonabil de obiectivitate dacă mergi sau nu în faza următoare a recrutării.

Se poate aşa ceva? M-au întrebat mulţi dintre cei cărora le-am arătat care sunt mecanismele reale ale evaluării şi recrutării, în general. Unii au fost chiar indignaţi, cum adică să mă evaluezi pe mine, o personalitate atât de complexă şi cu o experienţă atât de bogată, în atât de puţin timp? Ei uite că se poate, şi rezultatele se confirmă şi se reconfirmă, şi se re-reconfirma şi la următoarele interviuri, într-o proporţie surprinzător de mare. Mai mult chiar, evaluări făcute acum cinci sau chiar zece ani sunt valabile şi acum, cu modificări minime, neesenţiale.

Şi încă ceva: a nu se confunda aceste evaluări cu cele făcute de psihologi profesionişti, de experţi. Acest profil nu poate să fie folosit strict individual, nu e un profil clinic al acelui individ, pe care să-l invoce în orice context. Ce facem noi, recrutorii, trebuie folosit doar relativ, doar pentru comparaţii, ca să poţi spune că un candidat pare mai potrivit decât altul pentru postul respectiv, în locul şi momentul acela, nu mai mult. Nu cred că vreun recrutor serios, care nu e şi o somitate în psihologie, ar îndrăzni să spună că acela e un profil absolut, utilizabil oricui are nevoie…

Aşadar, iată căsuţele în care scrie recrutorul în timp ce îi vorbeşti despre experienţa ta profesională…

Candidate assessment form (extract)

Content:

  1. Personal data
  2. Education
  3. Relevant professional experience
  4. Personality profile
  5. Main motivation factors
  6. Moral profile
  7. Requirements
  8. References
  9. Consultant’s comments and recommendations

***

4. Personality Profile

Remarks:

  • The boxes which are not filled in should be read as: “A deeper investigation is necessary”.
  • This report shall be used only in conjunction with the candidate’s CV or the Interview Report.
  • Under deontological respect, the results of this assessment are confidential and they can not be communicated to a third party without the formal accord of the assessed person.
  • Such assessment reports are generally held to have a period of validity of one year.

Description of the person

  • Appearance
  • Conduct (the manner of externalizing mood and social / moral attitude)
  • Native Authority (the capacity of imposing his / her personality in front of others in a natural way)
  • Health Records (previous or present ailments, physical defects, operations, etc., which could influence the present or future professional activity)
  • Mental Abilities
  • Intelligence
  • Concentration Capacity (focusing on a subject for a reasonably long and compact period of time)
  • Analysis & Data Management (collecting, relating and comparing data from different sources, identifying issues, securing relevant information, and identifying relationships to draw logical conclusions)
  • Synthesis Skills (gathering information from several and various sources and building new and coherent reasoning and conclusions upon them)
  • Imagination (the capacity of reasoning and handling with abstract entities, to recombine information from previous experience)
  • Abstract Reasoning (the capacity of reducing common experience to concepts and dealing with them)
  • Critical Spirit (the capacity of discriminating in a reasonable and logical way, usually relating to professionally and socially accepted standards)
  • Creativity (the capacity of giving solutions, concepts, and original ideas, in a reasonable timing)
  • Flexibility/Commutativity (the capacity of changing rapidly and effectively the activity interest centers)
  • Distributiveness (performing several tasks simultaneously with a reasonable effectiveness)
  • Communication Skills (the capacity of transmitting messages, information, ideas, concepts, etc. spontaneously)
    • Coherence (the sound and logical concatenation of ideas)
    • Oral Presentation (effective expression when presenting ideas or tasks to an individual or group when given time for preparation (includes gestures and nonverbal communication))
    • Written Communication (clear expression of ideas in writing (includes grammar, organization, and structure))
  • Ability to Learn (assimilating and applying new, job-related information in a timely manner)

Behavioral – Adaptive Elements

  • Integrative Orientation (the personality orientation type: to himself, to exterior, or both)
  • Temperament (disposition toward particular patterns of behaviors: rapidity, intensity, etc., resulting from emotional reactions)
  • Affectivity (the status of emotional life’s components)
  • Emotional Stability (the capacity of  keeping effectiveness under emotional pressure)
  • Interpersonal Relations (the capacity of establishing, developing, and improving professionally and socially effective relationships)
  • Influencing (presenting ideas and suggestions in ways that influence the beliefs and decisions of others and inspiring and motivating them to action; using influence as a means of having impact with colleagues and customers;)
  • Adaptability (rapidly reaching and maintaining effectiveness in varying environments, tasks, responsibilities, or with various types of people)
  • Aggressiveness (the offensive / defensive orientation of personality)
  • Self – Valuation (the opinion about him / herself)
  • Self – Confidence (trust in him / herself)
  • Composure & Stress Tolerance (stability of performance under pressure, opposition and/or hostility)
  • Resistance to Frustration (remaining effective in environments perceived as hostile)
  • Self – Control (the capacity of imposing and keeping a precise type of behavior for a reasonable long period)
  • Subordination Capacity (the capacity of accepting the professional and social hierarchy in a natural way)
  • Aversion to Risk (the individual tendency to be oriented toward risk or to avoid it)
  • Decision Rapidity (the capacity to make fast decisions while assuming the risk)
  • Tenacity (staying with a position or plan of action until the desired objective is achieved or is no longer reasonably attainable)
  • Detail Orientation (caring about details, even for routine tasks)
  • Initiative (active attempts to influence events to achieve goals; self – starting rather than passive acceptance. Taking action to achieve goals beyond what is necessarily called for; originating action)

 Business Orientation

  • Leadership (the natural ability of exercising authority and influence and imposing his decisions within a professional and social group)
  • Managerial Style
  • Judgment / Decisiveness (developing alternative courses of action and willingness to commit oneself and make decisions which are based on logical assumptions and which reflect factual  information)
  • Opportunity Assessment (identifying opportunities to increase individual and organisational results; using initiative and developing new perspective and innovative ideas into actionable plans and encouraging others to do so)
  • Coaching & People Development (actively and continuously developing people through the creation of learning opportunities; using appropriate techniques to improve productivity and performance of others)
  • Team Working (working effectively with other team members and maintaining constructive alliances in order to achieve organisational goals)
  • Managing Performance (creating disciplined performance routines that can be monitored, evaluated and adjusted in order to achieve agreed objectives)
  • Customer Service Orientation (making efforts to listen to understand the customer (both internal and external); anticipating customer needs; giving high priority to customer satisfaction)
  • Sales Abilities / Persuasiveness (utilizing appropriate interpersonal styles and methods of communication to gain agreement or acceptance of an idea, plan, activity, or product from clientele in a socially accepted way)
  • Work Standards (setting high goals or standards of performance for self, subordinates, others, and organization; managing work process and projects towards optimum efficiency through effective planning, monitoring and evaluation; dissatisfied with average performance)
  • Planning and Organizing (establishing a course of action for self and/or others to accomplish a specific goal; systematically developing short and long-term plans, back-up alternatives, prioritising, organising and managing resources in order to accomplish goals within a defined timetable; planning proper assignments of personnel and appropriate allocation of resources)
  • Working Capacity (maintaining a high level of activity pace)