Unii sunt mai înceţi la minte, unii poate că chiar proşti, alţii te surprind în fiecare zi cu modul lor de a gândi, cu concluziile pe care le trag, tot timpul pe dos decât ale tale, cu răspunsurile pe care ţi le dau, cu felul în care fac lucrurile în firmă, cu felul în care îşi gestionează propriile interese, la urma urmei, pornind de la aceste concluzii şi raţionamente mereu pe dos decât ale tale. La ei logica funcţionează cu totul altfel, ei fac lucrurile nu doar altfel decât le-ai face tu în locul lor, ci adesea chiar invers.

Că este vorba de lipsă de inteligenţă, pur şi simplu, diferenţe culturale ireconciliabile sau sisteme de valori cu totul opuse, nu e subiectul principal al discuţiei. Faptul e că sunt neproductivi pentru companie, sau poate şi mai rău, chiar dacă au salariile acelea mici despre care se vorbeşte atâta.

Întrebarea, ca angajator, este ce să faci cu ei? Sigur, toate manualele de HR, de management, de comunicare şi de alt fel scriu că trebuie să le arăţi ce nu fac bine, zi de zi, ora de oră, minut cu minut, să îi susţii să evolueze, să îi trimit la traininguri, să faci coaching şi mentorat cu ei, lucruri din acestea.

Totuşi, un curent elitist din America, pornit de la marile universităţi, atât de mari încât sunt aproape singurii care pot vorbi astfel în public fără să le pese, spune că orice investiţie în training, în dezvoltarea sau în motivarea lor sunt bani aruncaţi pe fereastră şi că cel mai bine ar fi să nu o mai lungeşti şi să-i dai afară. Desigur, cu nişte grafice alături, tabele şi tot felul de alte argumente care să înlăture orice comentariu.

Şi eu am crezut asta necondiţionat multă vreme, mai ales că argumentele erau raţionale, clare, fără echivoc, tocmai potrivite cu educaţia şi cu mintea mea de matematician. Însă de când am început să fac recrutările pentru stat, necondiţionarea aceea s-a năruit cu totul. Acum nu-i mai sfătuiesc necondiţionat pe angajatori să-i dea deoparte pe cei cu mintea mult prea diferită de a lor, sucită, ciudată sau lipsind uneori de-a binelea, sau să-i trimită acasă pe cei angajaţi deja.

Că, dându-i deoparte, nu prea ar mai avea pe cine să angajeze şi ar rămâne cu multe posturi libere în companie, e doar o parte din explicaţie. Fiindcă, pe dos decât se aştepta toată lumea, numărul acestora pare să sporească, nu să scadă, mai ales cu cei din noile generaţii care bat insistent la uşă. Diferenţele dintre clasele, categoriile şi grupurile sociale se adâncesc, nu scad, ce era înainte un grup acum devine o adevărată clasă socială, polarizarea se generalizează, nu se estompează. Prin urmare, dacă-ţi propui să angajezi doar oameni asemănători ţie, îţi asumi acum un mare risc.

Şi ceea ce bănuiam de mult, de fapt, acum a devenit o certitudine: diferenţierea primordială, prima observaţie, înainte de orice altceva, ar trebui făcută atât la recrutare, cât şi la evaluarea angajaţilor existenţi, nu între experienţă şi lipsa ei, între deşteptăciune şi prostie, între o logică şi o inteligenţă „clasice“, să le spunem aşa, şi inteligenţele „nou apărute“, să le spunem şi lor aşa, ci între limita şi incultura asumată şi modestă şi cea ţanţoşă, indolentă şi insolentă, agresivă, frustrată, orgolioasă, veninoasă, între minţitul când nu ai încotro şi minţitul din reflex, fără miză şi fără motiv, inutil.

Abia după ce ai făcut separarea aceasta poţi trece mai departe şi să te ocupi şi de restul. Cu incultura, cu neîndemânarea, cu ştiinţa puţină, cu bizareriile şi chiar cu prostia asumate, calme, deschise şi sincere poţi lucra şi, de multe ori, chiar foarte bine, fără nicio problemă serioasă, de fond. Însă cu celelalte nu, niciodată, în nicio circumstanţă şi în niciun fel...

O întrebare la care ar fi bine să reflecteze îndelung toţi managerii de restaurante şi din hospitality, în general, şi de al cărei răspuns depinde cifra lor de afaceri, mult mai mult decât îşi închipuie.