Evaluarea performantelor

A-ti cunoaste organizatia inseamna a-ti cunoaste oamenii care o alcatuiesc. Deoarece este unanim acceptat ca oamenii reprezinta principala resursa a unei organizatii, este evident ca numai un proces

A-ti cunoaste organizatia inseamna a-ti cunoaste oamenii care o alcatuiesc. Deoarece este unanim acceptat ca oamenii reprezinta principala resursa a unei organizatii, este evident ca numai un proces sistematic si periodic de "contabilizare" a acestei resurse poate duce la o corecta fundamentare a deciziilor de personal si la o obiectiva masurare a capitalului uman. Un manager trebuie sa stie in orice moment pe Cine se poate bizui si nu numai pe Ce. Dar pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt greu de evaluat. Nu este vorba de o numarare statistica a celor care lucreaza intr-o organizatie. Este vorba de o masurare obiectiva - pe cat este posibil - a "valorii" celor in cauza. Trebuie de aceea contabilizate competente si calitati, potentialul nefolosit si posibil de activat. Pentru o organzatie inteleapta, oamenii sunt si ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informatii, trebuie construit un sistem elaborat de evaluare a performantelor angajatilor, sistem ce poate recurge la teste psihologice, interviuri, fise de rezultate profesionale. Un proiect destul de dificil si care adeseori nu beneficiaza de sprijinul romanilor, deoarece inca persista ideea ca aceste evaluari se fac cu scop punitiv si au drept rol justificarea unor masuri de concediere. Pe de alta parte, este tot atat de adevarat ca un sistem de evaluare neprofesionist, dezechilibrat, opac, partinitor si superficial, face mai mult rau decat poate face absenta evaluarii. In astfel de cazuri, nu angajatii au rezultate mai proaste, ci sistemul raporteaza gresit. Iata de ce crearea si implementarea unui astfel de sistem presupun o munca de specialisti certificati si nu doar initiative laudabile. Ca si criterii aflate in zona de interes a sistemelor de evaluare pot fi numite performantele profesionale (productivitatea si calitatea muncii), castigul realizat, vechimea, gradul de experienta, disciplina (lipsa unor incidente, absenteism etc.). La implementare trebuie sa participe toate partile interesate. Deoarece evaluarea se face prin raportarea la ceilalti, procesul are o importanta componenta psihologica si emotionala, pentru ca fiecare participant trebuie sa se aprecieze atat pe sine, cat si pe colegi. Prin raportarea la continutul activitatii evaluate, se desprind o serie de criterii specifice folosite pentru a descrie performerul ideal pentru acea activitate si organizatie. Strict din acest punct de vedere, un sistem de evaluare a performantelor creeaza o ierarhie valorica, caci principalul sau obiectiv este sa stabileasca cine este bun si cine nu este bun in ceea ce face. Principalele beneficii rezultate din implementarea unui sistem de evaluare a performantelor angajatilor vin din rationalizarea deciziilor de personal. Astfel, se pot lua decizii privind implementarea unui sistem de salarizare dupa merit, promovarea sau cumpararea unor pachete de training pentru suplinirea lipsurilor profesionale. Se pot masura elementele de progres de la un an la altul al organizatiei (pe linie de personal) si se pot anticipa si stopa din timp fenomene mai grave. In acceptiunea curenta, evaluarea performantelor trebuie privita ca un proces de comunicare bidirectionala cu angajatii si de transparentizare a politicilor de personal, dublate de o personalizare a acestora pe nevoile microgrupurilor. Daca sistemul este transparent si corect, nimeni nu va avea a se teme de decizii arbitrare. Unul dintre principalele motive de nemultumire pentru multi angajati este tocmai acela ca in organizatiile din care fac parte nu este pretuita valoarea umana si se prefera inca "favoritismele", iar oamenii cu adevarat valorosi nu se simt valorizati. Trebuie spus ca un sistem onest nu-i exclude nici pe manageri. Ideal ar fi ca pe baza unui sistem bazat exclusiv pe merite si performante, cei mai buni sa poata ajunge in varf. Dar cine are curajul sa-i evalueze pe manageri si cum se pot evalua cu adevarat functiile de conducere, functii ce contin o importanta componenta strategica si care ajunge la maturitate dupa 2-3 ani? Evaluarea managerilor se poate face destul de bine prin obiective generale si intermediare. Nu trebuie sa treaca extrem de mult timp pentru a se constata daca o anumita persoana poate face fata unui post sau altul, in conditiile in care anumite obiective partiale sunt sau nu atinse. Pentru a se exclude subiectivismul, aceste pozitii sunt supuse unor evaluari multidimensionale atat prin rezultate, cat si prin opinia anonima a tuturor celor care intra in contact direct cu managerii. La fel de dificila insa se poate dovedi si evaluarea subordonatilor de catre managerul care ii conduce, deoarece unora le este "greu" sa recunoasca realizarile subordonatilor, altii chiar nu isi cunosc cu adevarat subordonatii deoarece fie nu au timp, fie nu ii intereseaza ori nu sunt capabili sa si-i apropie, altii pot fi prea legati de colectiv si deci sunt subiectivi. Un proces de evaluare a performantelor trebuie initiat cel putin in organizatiile de dimensiune medie, deoarece acestea sunt altfel opace, caci nimeni nu stie unde se situeaza intre alti 200. Dar cui foloseste pana la urma un sistem de evaluare? Cu certitudine, atat patronului, cat si angajatilor. Dar daca nu exista mecanisme adecvate de implementare a deciziilor pe care evaluarea le impune, tot procesul este inutil - de pilda, nimeni nu va avea curajul sa-i impuna sefului sau sa se retraga. Iata de ce, desi perfect justificata in plan teoretic si necesara, evaluarea performantelor ramane un proces delicat si controversat. Psiholog Sorin Faur Specialist HR www.creativeminds.ro 0721.364.175