De ce sunt oamenii deştepţi, dar leneşi, cei mai buni lideri

„La un angajat trebuie să cauţi, de regulă, trei lucruri: inteligenţă, energie şi integritate. Dar dacă nu are ultima dintre aceste calităţi, celelalte două nici nu mai contează “, este una dintre credinţele afaceristului american Warren Buffett. Pare simplu, dar realitatea dovedeşte că nu poţi avea mereu ceea ce îţi doreşti, aşa că trebuie să identifici care sunt avantajele fiecărei combinaţii de atribute.

Mulţi angajatori consideră că oamenii proşti reprezintă cea mai gravă problemă cu care se pot confrunta. Însă, conform farnam street, blogul scriitorului canadian Shane Parrish, cele mai mari probleme într-o companie le ridică persoanele inteligente dar fără pic de integritate, pentru că ştiu cum merge sistemul, ştiu să evolueze în limitele considerate corecte şi ajung adesea să se situeze în aşa-numitele zone gri ale diverselor situaţii. „Cert este că, până la urmă, mult mai uşor scapi de o persoană nu foarte inteligentă, cu sau fără integritate, decât de una inteligentă“, punctează Parrish cât de importantă este integritatea în ecuaţia angajat-angajator. 

Printr-o simplificare extremă şi excluzând integritatea din ecuaţie, Parrish avansează patru „împerecheri“ de atribute: proşti şi muncitori, proşti şi leneşi, inteligenţi şi muncitori, inteligenţi şi leneşi.

Interesanţi sunt indivizii din categoria inteligenţi şi leneşi, atrage atenţia Parrish, acesta oferind susţinere argumentaţiei sale pe baza consideraţiilor făcute de Erich von Manstein, unul dintre cei mai de seamă strategi militari care au evoluat sub comanda lui Hitler, idei care, consideră Parrish, sunt sau ar trebui aplicate astăzi în cele mai multe structuri organizaţionale. 

Kurt von Hammerstein-Equord, primul din stânga FOTO Wikimedia Commons

Manstein îl descria pe Kurt Gebhard Adolf Philipp Freiherr von Hammerstein-Equord, fostul commandant al Reichswehr (Apărarea naţională-n.r.) drept „probabil unul dintre cei mai deştepţi oameni pe care i-am întâlnit“. În acelaşi timp, atât Erich von Manstein, cât şi Kurt Gebhard Adolf Philipp Freiherr von Hammerstein-Equord se pare că împărtăşeau următoarea părere, cu toate că meritul pentru această analiză, se pare, îi aparţine celui de-al doilea:

Îmi împart ofiţerii în patru grupuri: inteligenţii, sârguincioşii, proştii şi leneşii. Două caracteristici se combină, de regulă. Unii sunt deştepţi şi muncitori, iar locul lor este în departamentele de execuţie. Următorii sunt proşti şi leneşi, adică 90% din orice armată şi sunt destinaţi activităţilor de rutină. Cine este inteligent şi leneş se califică pentru poziţiile cele mai înalte de conducere, pentru că posedă claritatea intelectuală şi stăpânirea de sine necesare depăşirii situaţiilor dificile. Atenţie mărită trebuie acordată celor care sunt proşti şi sârguincioşi, nu trebuie să fie investiţi cu încredere şi nu trebuie să li se delege responsabilităţi, pentru că tot ce vor produce este pagubă.

Care sunt caracteristicile fiecărei grupe:

Proşti şi leneşi

De obicei, angajaţii mai puţin dăruiţi intelectual şi leneşi pot fi integraţi şi folosiţi, dar cu condiţia ca munca destinată lor să fie împărţită în două, observă Parrish. Iar acest lucru se întâmplă la nivel de companii prin separarea joburilor în sarcini de rutină şi prin crearea de politici organizaţionale şi proceduri interne menite să elimine, pe cât posibil, orice ar putea implica judecata proprie, orice nevoie a acestor angajaţi de a lua o decizie bazată pe gândirea proprie.  

Proşti şi muncitori

După cum preciza Hammerstein-Equord, această categorie de persoane nu poate cauza decât „pagubă“ şi, în opinia acestuia, ar fi trebuit concediaţi pe loc. Ideea este că în ciuda bunelor intenţii pe care ar putea să le aibă aceştia, nu vor reuşi decât să creeze şi mai multă treabă pentru alţii.

Inteligenţi şi energici

Aceştia sunt oamenii de care orice lider vrea să se înconjoare. „Probabil nu mă înşel dacă spun că von Hammerstein-Equord ar fi crezut, în ziua de azi, că sunt potriviţi pentru managementul operaţional. Ceea ce are logică. Mai mult ca sigur îi considera ceea ce se numeşte mână dreaptă: de încredere şi buni executanţi. Pe de altă parte, probabil mai credea că acest gen de subordonat nu iese din cuvântul superiorului şi că nu ar fi pus la îndoială autoritatea acestuia. Lucru care este valabil, probabil, în mediile stricte, cum este cel militar, dar opusul se întâmplă destul de des în restul mediilor profesionale. Iar contestarea autorităţii se iveşte ori atunci când agajaţii inteligenţi şi muncitori se simt frustraţi din diverse motive, ori, şi mai probabil, atunci când îşi schimbă direcţia şi au ambiţia de a avansa pe scara ierarhică. Totuşi, realitatea ne arată că, în funcţie de organizaţie, atitudinea inteligentă şi executarea fără prea multe semne de întrebare se poate dovedi cea mai simplă cale spre promovare“, conchide Shane Parrish.

Inteligenţi şi leneşi 

Acest „portret“, atât de apreciat de von Hammerstein-Equord, se regăseşte destul de puţin în cultura organizaţională de azi, consideră Parrish, chiar dacă este real faptul că, după cum observa fostul şef german al Apărării naţionale, „se califică pentru poziţiile cele mai înalte de conducere, pentru că posedă claritatea intelectuală şi stăpânirea de sine necesare depăşirii situaţiilor dificile“. „Aceştia sunt oamenii cu stofă de lider, chiar dacă se poate dovedi o provocare să munceşti sub comanda lor. Ei sunt cei care ştiu să delege responsabilităţi şi să se încreadă în subalternii lor că se vor achita aşa cum trebuie de sarcinile care le-au fost trasate“, spune Parrish. 

Mai exact, liderii făcuţi din această stofă nu se ocupă de ceea ce se numeşte micromanagement, nu se implică ei în toate detaliile, ci ştiu să pună întrebări. Evită acţiunile neproductive, cum sunt şedinţele de tip brainstorming, plimbarea hârtiilor şi ascunderea decizională după tot felul de activităţi menite doar să-i facă să pară extrem de ocupaţi şi importanţi. De asemenea, nu încearcă să se pună de acord cu alte păreri sau să caute un consens cu orice preţ, adesea pentru că acest lucru înseamnă şi mai multă muncă, chiar dacă ar putea să pară că această căutare a confirmărilor ar reduce volumul de muncă. Se concentrează pe câteva priorităţi cheie şi nu se învârt în cerc cu soluţii doar pentru a descoperi alte probleme. Nu în ultimul rând, Parrish observă că acest tip de lider nu are, neapărat, ambiţia de avansa şi mai mullt, ceea ce le oferă libertatea de a fi diferiţi.