În cât timp se formează un chelner bun?

FOTO 123 RF

În vreo 8 ore. Cam atât ar lua să-i explici unui nou venit ce ar trebui să ştie, lucrurile importante pentru activitatea lui de chelner, fie el şi cu totul străin de meserie, ajuns acolo din întâmplare.

Cei mai mulţi dintre ei, în special cei foarte tineri şi la primul job, sunt copii buni, în fond, însă nu au deloc reflexul studiului individual, să se uite singuri pe Internet ca să vadă cum se fac lucrurile într-un restaurant. Însă dacă le explică cineva, prind repede, mai ales că găsesc şi multe surprize şi chiar „fun“ într-un astfel de curs, când este bine făcut.

Trainingul de bază al chelnerilor are trei componente: tehnica aşezării mesei şi a servirii, meniul şi interacţiunea socială cu clientul. Ultima e, de departe, cea mai importantă, însă adesea e tratată şi cel mai superficial. Şi în şcolile de formare a personalului de sală, dar, mai ales, de către managerii şi patronii de restaurante. De ce? Bună întrebare, dar greu de răspuns la ea, mai ales că asta le-ar putea aduce salturi vizibile în vânzări, şi nu tehnica aşezării mesei şi a servirii.

Aşadar, ce ar trebui să ştie un chelner despre cum să facă faţă unui client sau unuia care scrie articole despre restaurante, să-l influenţeze şi chiar să-l manipuleze, când începe un astfel de job? Care job, pentru dezvoltarea lui personală, e cu mult, mult mai interesant decât altele, dat fiind volumul foarte mare de lucruri utile pe care le poate învăţa despre interacţiunile directe cu oamenii, şi pe care le va folosi toată viaţa după aceea în aproape orice alt context.

Sigur, ca să poţi influenţa şi manipula pe cineva, trebuie să ştii cât de mult în detaliu se poate cine este acela, ce aşteptări are, care sunt „punctele lui slabe“. Clienţii au aşteptări destul de bine conturate şi stabile în timp legate de prezenţa lor în restaurant, şi pentru chelner e esenţial să le depisteze cât mai repede şi să încerce să răspundă la ele cât mai aproape posibil de aceste aşteptări.

Clientul se aşteaptă, deci:

• Să înţeleagă repede, sau să i se confirme specificul şi poziţionarea restaurantului cu care a venit în minte, precum şi integrarea lui în „peisaj“. Fiindcă da, mulţi cred că au ajuns în alt loc, şi le ia ceva timp până se dumiresc.
• Legat de meniu, să înţeleagă cât mai repede specificul bucătăriei, specificul dominant, să îşi facă o reprezentare clară, pe cât posibil, a felurilor de mâncare.
• Asupra mâncării şi băuturii (gust, prezentare, cantitate), personalul de sala nu are, practic, niciun control, însă are un control parţial asupra temperaturii, care este importantă pentru client.
• Ambianţa: aşezarea (peisajul, lumină, temperatura, zgomotul), spaţiul său personal, spaţiul grupului, când mai sunt şi alţii, şi spaţiul social au uneori o importanţă mai mare decât mâncarea în „verdictul“ final al clientului. Interacţiunea cu ceilalţi clienţi este, de asemenea, importantă pentru el.
• Serviciile, desigur, începând cu primul contact, la telefon, şi cu ce mai ţine de rezervare. Rapiditatea, tehnica servirii şi interacţiunea cu personalul, şi nu doar cu chelnerii sau cu picolii, ci şi cu ceilalţi din restaurant.
• Igiena şi securitatea spaţiului personal şi al grupului, iginena în intervenţia personalului de sală; foarte important, desigur, este să ştie că sunt pe mâini sigure cei care au intoleranţe şi alergii.
• Legat de preţuri, personalul de sala nu are un control, însă chelnerii pot influenţa decisiv mărimea tipsului. Clienţii au, fiecare, reprezentările lor în legătură cu preţurile şi cu tipsurile, fireşte, şi un chelner bun trebuie să ştie cum funcţionează aceste mecanisme, chiar dacă nu ştie precis ce are clientul în cap, şi nici în portofel.
• Să menţină relaţia cu restaurantul şi chiar să devină clienţi recurenţi. Aproape tuturor clienţilor le place noutatea, să descopere mereu un restaurant nou, o mâncare neaşteptată sau un chelner interesant, însă, în egală măsură, le place şi confortul pe care ţi-l dă repetarea în siguranţă a unei experienţe plăcute.

Mai mult, clientul are aceste aşteptări bine reprezentate în funcţie de tipurile de localuri, pe care le percepe ca diferite şi faţă de care îşi adaptează destul de mult comportamentul şi aşteptările: restaurante (premium sau obişnuite), braserii, bistrouri, localuri boeme, fast food, cafenele, ceainării, cluburi, localuri cu evenimente şi activităţi suplimentare.

Important pentru chelneri şi pentru restul personalului de sală  este să ştie şi care este dinamica acestor aşteptări ale clienţilor (în timp, în special) şi tendinţele în funcţie de clasificarea localurilor (formală şi subiectivă), ca să poată să prevadă şi evoluţiile ulterioare şi că nu fie luaţi prin surprindere de clienţii care au trecut deja „la alt nivel“.

În prima zi de lucru în noul restaurant, chelnerul trebuie să primească, sau dacă vede că managerul a uitat, să i-o ceară, lista (neapărat în scris) cu tipologiile de clienţi şi de grupuri pentru acel tip de local, în general, şi pentru acela anume, în special. După scopul vizitei (care include tipologia de consum) şi după tipul interacţiunii cu personalul localului, înainte de toate, dar şi după alte criterii, dacă managerii şi-au făcut conştiincioşi treaba.

Odată ajuns fată  în faţă cu clientul, chelnerul trebuie să-l scaneze (discret) din cap până în picioare, să-i facă instantaneu o evaluare, pentru a-l încadra cât mai repede în una din tipologiile primite, după markerii sociali şi comportamentali uzuali, pentru cele trei situaţii distincte: client necunoscut, client recunoscut sau client recurent. Sigur, clienţii trebuie analizaţi în permanenţă şi încadrarea în tipologie trebuie reconfirmata, şi nu trebuie să se sperie nimeni dacă a făcut o primă încadrare greşită, mai ales când este începător.

Şi acum, odată identificat profilul, serviciul devine mult mai simplu:

• Întâmpinarea se face destul de diferit de la o tipologie la alta, la fel şi prezentarea, însă aşezarea la masa nu.
• Înţelegerea rapidă şi asumarea obiectivelor şi aşteptărilor clientului e critică, aceasta este partea cea mai dificilă a muncii unui chelner, şi de aici pornesc diferenţele de percepţie din partea clienţilor. Şi diferenţele de tips, pe cale de consecinţă: natura şi obiectul vizitei, durata şederii, natura şi tipologia interacţiunii cu personalul, nivelul de încredere (foarte important!), nivelul aşteptărilor pe toate toate palierele.
• Prezentarea meniului şi preluarea comenzii, cu poziţionarea corectă a restaurantului şi a specificului, precum şi prezentarea şi poziţionarea mâncărurilor, conform aşteptărilor clientului, sunt lucruri mult mai simple decât par. Şi totuşi, nici măcar un chelner din zece nu face asta cum trebuie în Bucureşti. Nici măcar acceptabil.
• Să ştii ce să faci cu clientul în perioada sensibilă de aşteptare a mâncării, e mai dificil decât pare, însă…
• Pentru servirea mâncării, a băuturii, precum şi alte detalii legate de servire nu sunt suficiente cele câteva tehnici învăţate la şcoala de la Viilor, din păcate. Tehnicile de interacţiune personală cu clientul, în această fază, fac marea diferenţă, adesea.
• Plata şi tipsurile: acesta este momentul în care clientul decide câţi bani lasa chelnerului ca tips, şi îşi poate schimba repede decizia.
• Despărţirea nu mai contează la notă sau la tips, pentru că le-a plătit deja, însă contează la ce scrie clientul pe Trip Advisor sau pe Restocracy când ajunge acasă, la ce le spune prietenilor care îl întreabă cum a fost cina şi la multe, multe altele…

Altă etapă dificilă, la care chelnerul trebuie să-şi pună cu adevărat capul la contribuţie, pe lângă tot ce au făcut deja managerii înaintea lui, este tratarea obiecţiior, a criticilor, a clienţilor dificili şi a situaţiilor neprevăzute.

La obiecţii şi critici nu se răspunde „la inspiraţie“ ci după un scenariu foarte precis, dat ÎN SCRIS de către manageri. Dar dacă managerul uită, sau l-a pierdut, chelnerul este obligat să-şi facă de urgenţă altul, nu există alternativă la asta. Un chelner trebuie să ştie că vor fi obiecţii şi critici în permanentă şi legate de absolut orice detaliu şi moment al şederii clientului acolo. Adevărate, întemeiate cele mai multe, sau total absurde, din când în când.

Însă aproape toate pot să fie aplanate, unele chiar cu totul. Şi nu numai atât, ci poţi să ţi-l faci pe client aliatul şi prietenul tău după o obiecţie bine gestionată.

Chelnerii care ştiu să gestioneze cel mai bine aceste obiecţii iau şi cele mai mari tipsuri. Pentru începători, aceste obiecţii sunt cea mai mare „sperietoare“, peste care unii nu pot trece, pur şi simplu, şi îşi dau demisia, merg la un restaurant mai „liniştit“ sau pleacă cu totul din lumea aceasta dificilă. Însă cei care învaţă să le mânuiască, şi mai descoperă şi potenţialul greu de intuit de a le întoarce în favoarea lor, le privesc cu cea mai mare detaşare şi le iau adesea chiar ca pe nişte oportunităţi.

Clientul se plânge de orice, în orice moment, şi o va face mereu:

• De rezervări, fie că este vorba despre culpa restaurantului sau chiar de a lui.
• De ambianţă; vor fi câteva cereri gestionabile, însă cele mai multe imposibile. Dar nu contează, important este să ai deja răspunsul pregătit pentru toate şi să arăţi că le-ai luat în serios.
• Mâncarea şi băutura, desigur! Gust, prezentare, cantitate, temperatură, adecvare la meniu şi la descriere, şi cine mai ştie ce. Şi după zece ani de servire tot mai poţi auzi o obiecţie nouă, care te surprinde, însă în niciun caz nu trebuie să laşi să se vadă asta.
• Servicii: rapiditate (des), tehnica servirii (extrem de rar), interacţiunea cu personalul (destul de des, însă rareori ţi-o spune clientul direct, trebuie să o deduci singur).
• Igiena generală şi a servirii: iarăşi, nu-ţi spune clientul în faţă de multe ori, însă a doua oară nu-l mai vezi în restaurant, şi nu ştii de ce.
• Nivelul general al preţurilor este rar un prilej de obiecţie directă, însă despre alcătuirea notei de plată ţi se atrage atenţia din când în când. Şi atunci când chiar ai greşit-o, dar şi atunci când e vorba doar despre o lămurire.
• Obiecţiile de grup sunt mult mai rare, însă atunci inseamnă că chiar e o problemă şi trebuie gestionată cu mare atenţie.
• Incidentele provocate de personal, fizice sau cele legate de interacţiunea socială, sunt mai uşor de gestionat,
• Însă incidentele provocate de clienţi (inadecvare la specificul şi regulile restaurantului, abuzuri legate de consumaţie, de perioada de şedere sau de altele, reaua intenţie vădită, fraudă sau chair violenţă trebuie tratate cu mult tact, însă neapărat după proceduri, nu după fler şi inspiraţia de moment.
• Interacţiunile şi incidentele clienţilor cu alţi clienţi, la fel.
• Nemulţumirile ascunse, nedeclarate, ostilitatea percepută de personalul de sală din partea unui client, dar fără depistarea sursei, trebuie să aibă şi ele reacţii şi răspunsuri prestabilite. Chiar dacă adesea nu rezolvă problema, tot e mai bine decât să fie ignorate.
• Cum să te porţi cu clienţii altui chelner?
• Când să ceri intervenţia superiorilor? Lista situaţiilor trebuie să fie destul de clară…
• Managementul compensaţiilor pentru clienţii nemulţumiţi este stabilit de către management, desigur, însă e pus în practică de către chelneri şi de personalul de sală, de cele mai multe ori. Şi dacă nu e făcut cum trebuie, se duce pe apa sâmbetei tot efectul, şi compensaţia aceea se va duce şi ea, fiind de adăugat la lungă listă a pierderilor.

Repet, lista obiecţiilor şi tratarea lor e treaba şi decizia managerului, noul chelner trebuie să o primească în manualul de proceduri, împreună cu profilurile clienţilor, detaliile şi explicaţiile meniului, tehnicile de servire, regulile casei şi tot ce mai conţine un astfel de manual. Însă, în egală măsură, sarcina chelnerului este să semnaleze toate discrepanţele şi disonanţele, fiindcă şi comportamentul şi aşteptările clientului se schimbă, şi încă mai repede decât te aştepţi, dar şi să vină cu adăugiri şi propuneri de îmbunătăţire.

Chelnerii pot citi şi singuri despre detaliile şi „secretele“ legate de ţinută, de conversaţie şi gestică, tehnicile de influenţare şi de manipulare, însă vor constata repede că există uneori diferenţe între rezultatele studiilor, şi, prin urmare, între sfaturile şi recomandările care decurg din acestea. Mai ales că aceste cercetări sunt făcute în culturi destul de diferite de cea în care suntem noi. În SUA, cele mai multe, însă şi în Europa occidentală, şi foarte rar la noi.

Prin urmare, managementul restaurantului trebuie să aibă o poziţie clară şi tranşantă în aceste situaţii, pe care chelnerul trebuie să o respecte: te porţi sau nu familiar cu clientul, îl atingi pe umăr, pe antebraţ sau deloc? Şi, ca să fie şi mai complicat, regulile şi tehnicile acestea sunt diferite pentru chelneri şi pentru chelneriţe, şi chiar de la un chelner mai bătrân la unul mai tânăr, sau de la o chelneriţă mai bătrână şi mai rotofeie la una mai tânără şi mai senzuala. Managerii şi chelnerii cred că toţi chelnerii din restaurant trebuie să fie îmbrăcaţi şi să se poarte exact la fel? Ei bine, studiile arată altceva…

Aşadar, când vă angajaţi ca chelner, cereţi-le managerilor să vă dea markerii socio-demografici şi raportarea clienţilor la ele, să vă prezinte managementul diferenţelor şi al stereotipurilor, regulile casei în materie de politeţe socială şi alte standarde sociale.

• Ţinuta, de asemenea: haine, uniforme, politica de accesorii vestimentare (bijuterii, parfum etc.) – mult mai importantă decât se crede -, accesoriile tehnologice şi ce mai e în zona aceasta.
• Comunicarea verbală şi non-verbală: zâmbetul, înainte de toate! Fără el, căutaţi-vă alt job. Iar dacă nu o faceţi, managerul e obligat să vă găsească unul într-un birou sau o mgazie, cât mai departe de clienţi. Poziţie, ton, privire, atingere (palma, antebraţ, cot, umăr), lungimea conversaţiei, familiaritatea, eliminarea răspunsurilor şi replicilor proaste stereotipe, managementul întrebărilor, managementul feedbackului, preferinţele personale ale chelnerului.
• Dacă nu le primiţi încă din prima zi, cereţi managerilor să vă dea nişte cărţi (sau măcar extrase) cu tehnici de psihologie aplicată: construirea încrederii, influenţare şi manipulare, psihologia tipsurilor (da, există aşa ceva!)…

E mult? Pare mult, însă nu este deloc aşa. Bine sintetizate şi prezentate, aceste informaţii pot fi prezentate chelnerilor într-o singură zi. Dacă vor fi bine înţelese de către chelneri, şi dacă vor fi acceptate – şi vă asigur că 90% dintre ei le vor accepta dacă sunt bine documentate cu studii, cifre, exemple –, atunci diferenţele în percepţiile clienţilor, şi în vânzări şi tipsuri, ca finalitate, vă vor surprinde foarte tare. Fiindcă marea problemă pieţei HORECA din Bucureşti nu mai este mâncarea, ca până acum doi, trei ani, ci serviciile! Serviciile au rămas exact la acelaşi nivel că aproape întotdeauna, în vreme ce ambianţa şi mâncarea au luat un avânt aproape incredibil, mai ales pentru străinii care revin în Bucureşti după ceva vreme.

Sigur, la prima servire, chelnerul va uita 90% din toate acestea învăţate şi înţelese. Însă şi chelnerul din America sau din Anglia uită la fel de mult. Important este să-şi ia caietul cu proceduri pe care i l-aţi dat la angajare şi să-l citească din nou a doua zi. Îşi va aduce aminte de clienţii şi de situaţiile pe care le-a gestionat prost, se va corecta, şi a doua zi va uita doar 85%. Şi dacă după trei zile faceţi o nouă recapitulare împreună cu el, arătându-i ce aţi observat de la distanţă din ceea ce a făcut, fără să interveniţi chiar când a greşit flagrant, veţi vedea ce se întâmplă. După o săptămână la fel, după două, după trei, după o lună iarăşi întâlnire cu el, feedback, recapitulare. Şi 90% acela va deveni 50%, apoi 20%, apoi 10%, şi pe urmă s-ar putea să vină el să vă sugereze cum să mai aduceţi la zi caietul acela de proceduri, care e „sperietoarea“ şi „blestemul“ tuturor chelnerilor în prima săptămână de lucru, însă căruia îi mulţumesc din suflet când văd cum încep să le crească tipsurile…