Citisem despre acest experiment şi mi-am propus să-l fac şi eu.

În marea lor majoritate, răspunsurile au pus pe primul loc mama sau unul dintre părinţi, iar pe locurile doi sau trei un alt membru al familiei sau un prieten apropiat. Niciunul nu a pus în aceste prime trei locuri pe şeful lor sau pe unul dintre colegi,deşi petrec în jur de zece ore pe zi cu aceşti oameni.

Am început apoi să mă gândesc că sensul pe care îl dăm noţiunii de încredere este diferit în plan personal faţă de încrederea pe care o acordăm oamenilor care ne conduc sau cu care lucrăm. Şi asta pentru că, încrederea raportată la persoane şi grupuri faţă de care nu avem sentimente puternice de dragoste, de toleranţă sau de apreciere nu este necondiţionată şi nu este bazată pe o emoţie pozitivă adâncă, aşa cum ne raportăm la familia sau prietenii noştri cei mai apropiaţi.

Înţelegerea încrederii

 

Încrederea se bazează pe îndeplinirea unor aşteptări în mod pozitiv, recurent, regulat, consecvent. Ne aşteptăm ca oamenii să se ţină de cuvânt, ne aşteptăm ca oamenii să fie punctuali, să ne asculte, să ne ofere, sprijin, feedback, ne aşteptam să livreze rezultatele pe care le-au promis şi să facă o treabă bună. Asta ne conduce să construim un capital de încredere pe care să-l acordăm celor cu care lucram şi celor care ne conduc. Şi cel mai important, capitalul are nevoie să fie rezultatul unui schimb corect între noi şi aceştia adică ambele părţi să-l alimenteze.

Încrederea se bazează pe măsura în care aşteptările noastre sunt îndeplinite. E personal şi subiectiv.

Şi, atunci, avem o întrebare de tip “oul sau găina”: e nevoie, mai întâi, să avem aşteptări rezonabile şi realiste pentru ca ele să genereze un nivel bun de încredere sau e nevoie să avem aşteptări oricât mai mari şi, în funcţie de cum se raportează la acest nivel de aşteptări cei cărora le oferim capitalul de încredere, le dăm sau nu din acest capital în situaţii punctuale sau pe termen lung?

Pun o întrebare liderilor care ar putea citi acest articol: înţelegi care sunt motivele pentru care nu te-ai afla pe lista oamenilor de încredere a acelor pe care îi conduci?

Pentru că există multe motive pentru care un lider poate să nu apară pe această listă.

Una dintre responsabilităţile esenţiale ale unui lider este comunicarea mesajelor importante care au impact în viaţa şi în profesia oamenilor, în siguranţa acestora sau sunt mesaje legate de viitor. Se spune că, dacă n-ai încredere în mesager e clar că n-o să crezi nici mesajul.

Sunt multe mesaje care au nevoie stringentă de încrederea celor care le aud. În cazul companiilor vorbim de iniţiative de schimbare, de restructurare, reorganizare, digitalizare sau automatizare, deschiderea sau închiderea unor linii de producţie, lansarea sau retragerea unor produse de pe piaţă. Şi nu se mişcă nimic în mod real dacă oamenii nu au încredere. Schimbările întârzie să se întâmple, rezultatele pot fi mediocre şi liderii îşi bat capul ce Dumnezeu se întâmplă de nu se mişcă lucrurile în direcţia potrivită… ar putea fi o chestiune de încredere?

În cazul liderilor din societate problematica devine mai complicată. Lipsa de încredere este atât de acută încât uneori pare desuet să vorbeşti despre ea. Avem nevoie să credem şi să le acordăm această încredere că vor face legi bune şi drepte, că vor folosi banii noştri judicios şi cu scopuri solide pentru viitorul nostru şi al copiilor şi că, în general, vor acţiona corect.

Repet, dacă n-ai încredere în mesager e clar că n-o să crezi nici mesajul.

Aşa că tema de gândire la care vă invit are două componente.

Cine sunt eu în relaţia cu cei pe care-i conduc în aşa fel încât ei să aibă încredere în mine ca persoană, indiferent de mesaj pe care îl aduc? Şi a doua, cum învăţ eu să-mi formulez mesajele, în aşa fel încât oamenii să nu asocieze eventuala mea stângăcie cu lipsa capacităţii mele de a merita încrederea lor? Când vorbim despre încredere, omul şi mesajul vin la pachet.

Mă întorc la definiţia încrederii şi la legătura acesteia cu aşteptările pe care le avem. Să ne uităm la aşteptările extraordinare pe care le avem de la conducătorii societăţii la fiecare rând de alegeri. În curând ne vom crea un nou rând de aşteptări de la cei care au în mâinile lor educaţia copiilor noştri, viitorul lor financiar, bunăstarea noastră de astăzi şi pe cea viitoare, siguranţa societăţii în care trăim, de la siguranţa sanitară la siguranţa militară. Şi când vorbim de încredere, am ajuns să nu putem spune niciodată cu mâna pe inimă: da, am încredere în oamenii ăştia.

Şi iată cum, chiar şi asupra celor care decid să se implice acum, planează din capul locului lipsa de încredere. Avem tendinţa de a face generalizări fiind atât de dezamăgiţi de cei care au înşelat până acum încrederea pe care o primit-o. Încrederea merge mînă în mână cu dezamăgirea. Oaia albă cu oaia neagră. Îngeraşul cu drăcuşorul. Încântarea cu decepţia.

Putem continua combinaţiile. Avem percepţii asupra unei situaţii şi asupra ce înseamnă bine sau rău, clar sau ambiguu şi, în funcţie de percepţia pe care o avem, vom da foarte uşor câştig de cauză părţii negative adică lipsei de încredere. Pentru că încrederea poartă cu emoţii puternice pe care uneori nu le înţelegem sau pe care le respingem şi aceste emoţii dacă persist în timp crează sentimental lipsei de încredere extrem de greu de îndepărtat. De aceea se spune că încrederea se câştigă extrem de greu şi se pierde uşor. Pentru că odată pusă eticheta lipsei de încredere, munca ta pentru a o recâştiga este înzecită.

Asta schimbă profund felul în care ne raportăm la diverse situaţii şi felul în care reacţionăm la acestea, dar mai ales, schimbă capacitatea de a rămâne implicaţi şi de a contribui, de a ne afirma în societate ca cetăţeni activi. Este un proces subtil, relativ încet dar sigur. Şi de care cei care manipulează încrederea se folosesc.

Vedem asta şi în companii. Sunt dese discuţiile despre implicare, despre capacitatea oamenilor de a contribui în mod real. Dacă mergi înapoi pe fir, stai de vorbă cu echipele şi începi să le înţelegi modul de gândire, constaţi că acest comportament disfuncţional pe care îl afişează are în spate o serie de dezamăgiri, de aşteptări neîmplinite în legătură cu cei care îi conduc ,de decepţii în privinţa unor decizii luate pe bază de favoritisme sau cu lipsă de transparenţă. Comunicări făcute pe bază de jumătăţi de adevăr.

Jumătăţile de adevăr

 

În mediul politic şi la nivelul administraţiilor, jumătăţile de adevăr sunt foarte vizibile şi sunt principala armă de manipulare. Găsim jumătăţile de adevăr şi în companii. Sunt justificate de foarte mult ori de dorinţa de a proteja sentimentele oamenilor fără a lua în calcul faptul că efectul este tocmai invers şi este unul devastator în privinţa capitalului de încredere. De multe ori nu ne dăm seama alte ori, pur şi simplu, nu ne pasă. Însă cine îşi doreşte să fie condus de cineva căruia să nu-i pese?

O jumătate de adevăr este o afirmaţie cu potential de dezamăgire a ascultătorului pentru că ea conţine unele elemente adevărate sau poate folosi elemente care au dublu sens, aruncă vina pe cineva, arată cu degetul, sugerează sau interpretează greşit adevărul.

Scopul jumătăţilor de adevăr este să creeze convingerea în rândul auditoriului că cel care vorbeşte ştie ce spune, deţine adevărul sau are scopul să ducă la o concluzie falsă. Ca oamenii să creadă jumătate de adevăr nu numai că trebuie să audă acea parte adevărată dar trebuie să aibă şi un motiv pentru care să creadă în ea. Aici începe manipularea. De exemplu ca cineva să fie sensibil la măsuri populiste trebuie să fie în situaţia în care să creadă ca aceste măsuri îi sunt dedicate şi vor rezolva problema sa fără ca el să mai depună vreun efort.

Potenţialul de polarizare în jurul jumătăţilor de adevăr este foarte mare. Asta ţine, în general, societatea divizată şi blochează căile de ascultare, de învăţare şi de luare a unor decizii rationale şi cu impact pe termen lung. Practic, rămâi blocat în jumătatea de adevăr pe care doreşti s-o auzi şi ea devine singura ta sursă de cunoaştere iar toţi ceilalţi devin duşmani. Cat de convenabil pentru deţinătorii şi comunicatorii jumătaţilor de adevăr care, între timp, îşi văd de treburile lor, de obiectivelor personale, de beneficiile lor personale. Foarte dificil să asociezi orice fel de urmă de încredere cu utilizatorii jumătaţilor de adevăr.

Poate cunoaşteţi fabula grupului de orbi care au întâlnit un elefant. Cum oamenii nu puteau să vadă elefantul în ansamblul său şi să-şi facă o părere, s-au gândit să se bazeze pe unul dintre simţurile avute şi care le-ar putea oferi adevărul despre cee ace au întâlnit. Au decis să-l atingă şi fiecare a venit cu o descriere în funcţie de ceva foarte tangibil şi adevărat pentru ei: atingerea lor pe pielea animalului. Nu poate fi nimic mai adevărat, nu-i aşa, decât ce simţi cu propriile mâini? Şi unul dintre oameni a spus: “Sunt sigur că este ca un şarpe lung dar mult mai gros!” pentru că omul îi atinsese trompa. Altul a spus: “Nu, este ca un zid!” pentru că îi atinsese partea lateral a corpului şi se i părea imposibil să fie ca un şarpe, oricat de gros. Un al treilea a spus: “Nicidecum, nu vedeţi esenţialul! Este ca un trunchi de copac!” pentru că acesta din urmă îi atinsese piciorul. Fiecare în sinea lui considera că are sută la sută dreptate şi nu era deloc dispus să ia în considerare celelalte argumente pentru că deţinea, de fapt, jumătatea lui de adevăr. Oamenii au tendinţa de a clama că deţin adevărul însă de cele mai multe ori experienţa umană este subiectivă şi limitată iar experienţa şi perspectivele celorlalţi pot fi şi ele la fel de reale. Nu mai să vrem să le ascultăm, să le cântărim şi să dialogăm.

Cum putem învăţa acordarea încrederii?

 

Procesul de învăţare conştientă a felul în care putem acorda încrederea noastră celor care ne conduc este, din păcate, destul de complex. Însă, ne putem strădui să-l înţelegem.

Într-o primă fază, este bucla simpla a învăţării: ne uităm la comportamentele oamenilor, observăm măsura în care aceştia se comportă în felul în care aşteptăm. Prin comparare am putea trage concluzia că putem avea sau nu încredere în iei. Însă atenţie: aşteptările noastre pot veni dintr-o realitate complet diferită. Poate nu vedem decât o bucăţică a elefantului nostru. În plus, de partea cealaltă, oamenii şi mai ales politicienii şi liderii care s-au strecurat până la vârful multor organizaţii cu abilităţi de politician au învăţat să disimuleze sau să simuleze anumite comportamente şi îţi servesc pe tavă discursuri sau strângeri de mâini, răspunzându-ţi, pe moment, la aşteptarea superficială de a te fi băgat în seamă şi de a fi vizibil pentru el. Deci bucla simplă a învăţării nu ne foloseşte prea mult.

Un progres ar fi dacă, după această fază ar urma şi o observare mai atenta a felului în care liderii gândesc. Cum se raportează la mizele importante, care este congruenta între ceea ce spun şi ceea ce fac, cat de modeşti sunt, cat de empatici, cat de rapid reacţionează în situaţii dificile, ce îi irită şi ce le stârneşte simpatie, cum îşi manifestă solidaritatea. Parcă nivelul de încredere pe care îl acordăm pare să aibă o bază mai solidă, nu-i aşa? Asta însă cerere din partea noastră răbdare, observare atentă, cumpănire şi puţin discernământ. Câţi şi cat sunteţi dispuşi să faceţi acest effort în viitoarea campanie electorală, în momentul în care vă veţi întâlni noul şef, sau în momentul în care veţi prelua voi înşivă conducerea în orice fel de proiect în care veţi fi implicat?

Nivelul cel mai profund la care ne-am putea uita pentru acorda încredere celor care ne conduc este identitatea lor, filozofia lor de viaţă şi valorile lor, scopul mai presus de ei înşişi pe care îl servesc în mod constant şi nu doar îl declară. Felul în care, în mod voluntar, se angrenează în sprijinul diferitelor cauze, cum slujesc binele, dacă sunt oamenii cu care ne-am lăsa copiii când am pleca undeva dorind să îi ştim în siguranţă sau pe mâna cărora ne-am încredinţa părinţii, dacă ar fi bolnavi. Identitatea liderilor e un aspect extrem de important şi un lider adevărat construieşte această identitate o viaţă întreagă. Identitatea liderilor noştri se poate recunoaşte pentru că ea este împachetată de capacitatea lor de a lua decizii, de a găsi soluţii la probleme, de a acţiona cu fermitate în situaţii de criză şi de a menţine speranţa oamenilor pentru viitor.

Când ne cer încrederea aceşti lideri ştiu, măcar intuitiv, că în majoritatea cazurilor, din păcate, se pot folosi de jumătăţi de adevăr sau de faptul că, la fel ca în fabula orbilor care au întâlnit elefantului, oamenii sunt de fapt puţin dispuşi de a accepta şi alte informaţii şi opinii. Aşa că, îi ţin blocaţi în bula lor şi îi alimentează cu mesaje pline de jumătăţi de adevăruri la care ştiu deja că oamenii reacţionează.

O cale de ieşire din această capcană stă în educaţie. Şi nu mă refer aici doar la sistemul national de educaţie care ar trebui să formeze oameni capabili să pornească în viaţă ştiind ce înseamnă încrederea. Ci la auto-educarea noastră şi a generaţiilor care urmează în a înţelege că încrederea este despre reciprocitate, despre un schimb corect şi despre sprijin, despre scopuri comune. Scepticismul gratuit dăunează foarte mult unei societăţi sănătoase pentru că induce o permanentă lipsă de încredere care roade pe dinăuntru şi omoară potenţialul creativ şi de construcţie pentru viitor.

Încrederea este esenţială, oamenii au nevoie de încredere. Ceeace pot face însă este să le ceară cu tărie liderilor cărora le acordăm această încredere să ofere înapoi reciprocitate şi să confirme. În lumea de afaceri, cu dinamica de azi, încrederea a devenit critică. În societate, plină de atât de multe fake news, tumult social în legătură cu subiecte din ce în ce mai sensibile, încrederea pe care o acordăm conducătorilor este şi ea critică.

De aceea poate în loc să aşteptăm, în van uneori, ca aceşti lideri să înţeleagă ce înseamnă încrederea şi să înveţe să o câştige mai bine ne autoeducăm pentru a ne stabili criterii clare, sănătoase, riguroase şi bazate pe integritate. Şi dacă la companie lucrurile stau ceva mai simplu, pentru că este un mediu controlabil în care contractual psihologic dintre oameni este foarte vizibil şi la îndemână de a fi discutat, în societate avem o mare responsabilitate. Aceea de a acorda încredere acelor lideri care o merită, care spun ceea ce gândesc, fac ceea ce spun şi iau în considerare scopuri mai înalte decât ale lor înşile şi pe termen lung. Pentru care să merite să se numească conducători.