Cum au reușit scandinavii să restructureze SAS și de ce noi batem apa-n piuă?
0Am participat, săptămâna trecut, la un workshop alături de specialiști din aviație unde s-au prezentat date și despre SAS (Scandinavian Airlines System), poate cea mai importantă companie aeriană baltică. Înființată în 1946, în ultimii ani a traversat o perioadă dificilă din punct de vedere financiar. Inițial, SAS era deținută în mare parte de stat, dar restructurarea recentă a schimbat semnificativ acest lucru. Îmi propun să realizez o analiză pe acest subiect și să arăt cum de la ei se poate și la noi...
În trecut, guvernele din Suedia, Danemarca și Norvegia dețineau participații importante în SAS. După restructurarea din 2024, statul danez a păstrat o participație de 21,8%, în timp ce Suedia s-a retras din acționariat. Norvegia, care ieșise din SAS în 2018, a revenit ca și creditor prin intermediul agenției Export Finance Norway.
Restructurarea a atras noi investitori privați, printre care Air France-KLM, care a achiziționat 19,9% din acțiuni, și Castlelake, cu 32,2%. Această schimbare reflectă o tranziție către o structură de acționariat mixt, cu o prezență semnificativă a capitalului privat. Deși statul danez rămâne implicat, SAS nu mai este deținută majoritar de guverne.
În ultimii ani, SAS a apelat la protecția împotriva falimentului prin procedura Chapter 11 în Statele Unite ale Americii și la reorganizarea în Suedia. Cu ajutorul sprijinului financiar din partea Danemarcei și Suediei, precum și al investitorilor privați, SAS a implementat un plan de restructurare solid. Măsurile au inclus optimizarea flotei, reducerea costurilor și reorganizarea rețelei de zboruri, având ca scop revenirea la profitabilitate.
Balticii au beneficiat de un ajutor de stat semnificativ din partea Comisiei Europene, care a aprobat o recapitalizare de 1,3 miliarde de euro. Ajutorul a fost acordat de Danemarca și Suedia, cu măsuri clare de optimizare și reducere a costurilor.
În comparație, TAROM a primit anul acesta un ajutor de stat de doar 95,3 milioane de euro pentru a acoperi pierderile, cu un plan de restructurare discutabil, modificat de peste 5 ori. Sustenabilitate? Incert... În timp ce SAS a folosit sprijinul pentru a-și reface operațiunile și a deveni mai competitivă, TAROM continuă să se confrunte cu aceleași probleme nerezolvate, ceea ce subliniază necesitatea unui leadership profesionist și nepolitizat.
Anko van der Werff, CEO al SAS din 2021, are o vastă experiență în industria aviației. Înainte de SAS, a fost accountable manager al Avianca, o importantă companie aeriană sud-americană, ocupând diverse funcții de conducere și la Aeromexico și Qatar Airways. De origine olandeză, van der Werff are o educație solidă, deținând o diplomă în drept de la Universitatea din Leiden și un MBA de la Universitatea Harvard. Această combinație de pregătire academică și experiență managerială globală în industrie îl face un lider respectat în sectorul aviației.
Lecția SAS constă în faptul că restructurarea companiei a fost supervizată de specialiști cu experiență vastă în domeniul aviației, de la bănci de investiții, companii de consultanță în aviație, până la firme de avocatură recunoscute. Abordările bine structurate, fără influențe politice, au permis SAS să își revină pe un făgaș normal.
TAROM: Blocată între nepotism, influențe politice și o criză de leadership
Compania națională a României continuă să fie afectată de dificultăți majore. Deși a fost supusă mai multor încercări de restructurare, niciuna nu a fost dusă până acum la finish. Una dintre problemele fundamentale este aceea că, la conducerea companiei, au fost numiți de-a lungul timpului preponderent pile ale politicienilor sau persoane fără experiență în aviație. Lipsa unei viziuni clare, a predictibilității și a continuității a menținut compania în pierdere, în ciuda sprijinului guvernamental.
Cazul SAS ar trebui să fie un exemplu pentru TAROM și autoritățile române: companiile aeriene de stat pot prospera doar dacă sunt conduse de profesioniști. Influențele politice și amestecul nejustificat în gestionarea unei companii precum TAROM sunt contraproductive. Numirea la conducere a experților în aviație, cu o strategie pe termen lung, ar putea fi primul pas spre redresare.
SAS nu doar că și-a redresat situația financiară, dar a și păstrat o flotă modernă și uniformă. În prezent, SAS operează peste 90 de aeronave, optimizate pentru rute lung curier și regionale:
- 7x ATR 72 - pentru rutele scurte;
- 3x Airbus A319 și 51x Airbus A320 - folosite pe rutele europene cu cerere moderată, coloana vertebrală a flotei, configurate pentru zboruri medii și scurte;
- 8x Airbus A330 și 4x Airbus A350 XWB - aeronave wide-body moderne, utilizate pe zborurile lung-curier, cu accent pe eficiența consumului de combustibil;
- 13x Bombardier CRJ-900 - avioane regionale cu capacitate mică spre medie, ideale pentru piețele de nișă.
Această uniformitate a flotei contribuie la reducerea costurilor de întreținere și eficientizează operațiunile, eliminând nevoia de echipe tehnice specializate pentru diverse tipuri de aeronave.
În contrast, flota TAROM este fragmentată și ușor îmbătrânită, fapt ce agravează dificultățile companiei. Dintr-o flotă de 18 aeronave, doar 13 sunt operaționale, iar compoziția flotei este un amestec eterogen de modele, fiecare cu cerințele proprii de mentenanță și operare.
- 1x Airbus A318: TAROM deține 4 astfel de aeronave, însă doar una (YR-ASA) este operațională, celelalte 3 fiind consemnate la sol de luni de zile;
- 5x ATR 72: TAROM deține 6 astfel de aeronave. Modelele mai vechi, cum ar fi YR-ATH și YR-ATI (15 ani), continuă să zboare alături de noile generații YR-ATK, YR-ATL, și YR-ATM;
- 7x Boeing 737: TAROM deține 8 astfel de aeronave, incluzând modelele mai vechi, cum ar fi YR-BGF, YR-BGH și YR-BGI din seria -700 și aeronavele din seria -800 (YR-BGJ, YR-BGK, YR-BGL, YR-BGM). YR-BGG, supranumită „Goguța”, nu mai zboară de luni de zile.
Această fragmentare a flotei TAROM crește substanțial costurile de întreținere și reduce flexibilitatea operațională. Fiecare tip de aeronavă necesită echipamente specifice și echipe tehnice specializate, complicând și mai mult logistica și eficiența operațională. Spre deosebire de SAS, care a adoptat un model de uniformizare a flotei pentru a reduce complexitatea și costurile, TAROM se confruntă cu provocări majore din cauza pestrițării flotei, iar incapacitatea de a standardiza flota rămâne o problemă nerezolvată.
Apel către factorii decizionali din România: Lăsați loc profesioniștilor!
Succesul restructurării SAS ar trebui să fie un exemplu pentru Statul Român - trebuie să se renunțe la politizarea deciziilor și să numească în poziții cheie specialiști care pricep domeniul și provocările acestei industrii. Doar așa TAROM poate deveni o companie profitabilă și competitivă pe piața europeană.
În concluzie, restructurarea unei companii aeriene de stat este un proces complex, dar cu echipa și strategia corectă, succesul este posibil. Exemplul SAS este o lecție pe care România nu ar trebui să o ignore. Companiile aeriene românești prosperă și TAROM poate să o facă, dar doar când va fi condusă de profesioniști, nu de pile ale politicienilor și indivizi cu un carnet de membru la partidul care trebuie.
Se încarcă comentariile...
