This isn’t a factory. Dar... ar putea fi

Majoritatea şcolilor din România au peste 10 angajaţi, multe dintre ele peste 50. O firmă cu peste 50 de angajaţi este deja o companie mijlocie. În educaţie, directorii de şcoală, inspectoratele (cu un rol din ce în ce mai chestionat) şi ministerul gestionează munca şi performanţa a sute de mii de angajaţi. Dată fiind poziţia lui pe lanţul de decizie putem considera că directorul de şcoală este ceea ce numim „un manager de linie” sau „middle manager”: coordonează direct procese, este în relaţie cu beneficiarii/clienţii.

Pe scurt, la nivel mondial, rolul directorului de şcoalădenumirea din limba engleză de „Principal” este sugestivă, este fundamental pentru ca învăţarea din şcoală să se producă. El este definit separat de profesia didactică, uneori nu provine din corpul de profesori, ci este manager de meserie (are obiective şi indicatori) şi are un portret ideal (v. standardul ISLLC 2015), adică un profil de competenţe.

Una dintre ideile cele mai puternice care merită reţinută din dezbaterea internaţională despre cine este, cum este şi ce are de făcut un director de şcoală este realitatea combinaţiei între instructional leadership (focalizare pe îmbunătăţirea modul în care se predă şi se învaţă în şcoala pe care o conduci) şi distributed leadership (când deciziile sunt luate împreună cu copiii, părinţii şi cei din comunitate)[1]. Multe ţări rezolvă această provocare prin existenţa unui director adjunct cu rol complementar (e.g. director educaţional), mai ales pentru şcolile foarte mari. De exemplu, este greu de acceptat că un liceu cu 1.400 de elevi şi peste 90 de cadre didactice nu are nevoie acută de mai multe roluri/poziţii de management specializate.

Istoria unui concurs de directori ce va să vină în 2017:

La mijlocul lunii decembrie 2016, la trei luni de la lansarea după opt ani a primelor concursuri pentru postul de director, s-au anunţat rezultatele: rata de ocupare a posturilor de conducere din unităţile de învăţământ preuniversitar a fost de 63,26% pentru posturile de directori, respectiv 53,84% pentru posturile de directori adjuncţi.

Deşi au existat încercări majore de blocare a concursului, inclusiv după începerea lui, s-a dovedit că foarte mulţi dintre cei care deja ocupau poziţia de director, prin numire anuală, au reuşit să depăşească concursul: dintre cele 4.066 de posturi de director ocupate prin concurs, 3.513 de posturi sunt ocupate de cadre didactice care anterior concursului au deţinut această poziţie în aceeaşi şcoală (situaţie relativ similară şi pentru poziţia de director adjunct).

Pentru mulţi dintre aceştia înseamnă patru ani de construcţie, cu limitarea influenţei politice şi/sau a inspectoratelor şcolare, cu posibilitatea de creştere şi dezvoltare pentru susţinerea unor procese reale de descentralizare. Iar acesta este un beneficiu de sistem pentru care merită aplaudat efortul tuturor celor care au susţinut organizarea concursului.

În ianuarie 2017, conducerea ministerului s-a schimbat şi a modificat din nou Metodologia de concurs din nevoia de a găsi o soluţie pentru o parte dintre poziţiile neocupate. La aproape un an distanţă recunosc că Metodologia nu prevedea soluţii pentru situaţii specifice, previzibile altfel – e.g. o şcoală fără candidaţi în care refuză să se ducă cineva numit prin detaşare. Întrucât cunosc directori de şcoală care au beneficiat de modificarea din ianuarie, am ascultat direct argumente pe caz concret” că Metodologia nu a fost bună.

Iniţial mi-am făcut o vină, în calitate de membră a Grupului de Lucru, din faptul că nu am anticipat neprevăzutul” însă, inclusiv după ultimele evoluţii, am redevenit aliniată cu principiul iniţial. Aşa cum a fost propusă Metodologia – parcă fără soluţii în anumite situaţii, ea a însemnat:

  • o evitare a dublei măsuri: nu te-ai înscris sau ai picat, înseamnă că trebuie să pleci, dar mai ai o şansă peste câteva luni;
  • un test de turnesol pentru influenţa politică – majoritatea directorilor care se aflau în funcţie au fost încurajaţi, puşi în situaţia de a se înscrie şi prezenta la concurs – nefiind siguri că va funcţiona o rezolvare politică.

Şi iată-ne la mijlocul lunii mai 2017, un moment în care ne uităm la noua formă a Metodologiei de concurs şi observăm două modificări majore:

1) modificarea comisiei de concurs – dispar reprezentanţii autorităţii publice locale din comisia de concurs, fiind înlocuiţi de directori din alte şcoli;

2) testul grilă îşi schimbă structura: dispare componenta de aptitudini cognitive (cea care a generat şi cele mai multe controverse în octombrie anul trecut – model aici). Se menţine componenta de competenţe manageriale care este completată de testarea cunoştinţelor de legislaţie.

Argumentele pentru prima modificare sunt: a venit în comisie şefa de la direcţia pieţelor”, aştia de la Primărie nu au studii cât mine”, ei au cerut să nu mai facă parte din Comisie, că e o bătaie de cap prea mare”, întărite de abuzurile de neevitat: primarul are ceva cu mine”, primăriţa l-a vrut pe bărbatu-su director la şcoală” etc. Din nou, în anul 2017, se cuvine să ne raportăm la cum se formulează reglementările (v. principiul descentralizării): ca să deseneze cadrul general de principii şi norme sau ca să acopere orice situaţie particulară?

Ce ratăm? În continuare:

Desemnarea prin concurs, pe bază de competenţe, este un prim pas pentru ca să existe în şcoli directori potriviţi pentru acest rol, însă ei vor face performanţă împreună, în primul rând, cu autoritatea locală. Nici Inspectoratul Şcolar, nici ceilalţi directori din comisia de concurs şi nici Ministerul, în mare lui înţelepciune centralizată, nu le vor fi de mai mare ajutor.

Concursul atât în forma iniţială cât şi în forma modificată nu pare să ofere suficiente garanţii pentru ca liderii aleşi să genereze performanţă, profilul ideal fiind definit astfel[2] :

-       sunt ei însăşi modele de învăţare; demonstrează continuu ce şi cum învaţă;

-       sunt exemple pentru ceea ce înseamnă un lider;

-       sunt axaţi pe practicile pedagogice asociate cu creşterea învăţării fiecarui elev;

-       conduc în aşa fel încât fiecare elev să-şi atingă maximum de potenţial;

-       lucrează cu cadrele didactice şi comunitatea pentru implementarea misiunii şcolii;

-       au un sistem de alocare a responsabilităţilor manageriale eficient;

-       luarea deciziilor se face aproape totdeauna în urma unor consultări;

-       creează comunităţi de învăţare în rândul profesorilor;

-       angajează oameni puternici şi de valoare în funcţiile administrative şi în cele didactice;

-       folosesc permanent date pentru fundamentarea deciziilor din şcoală.

În completare, recent publicatul studiu OECD împreună cu UNICEF precizează[3]”România trebuie să reevalueze rolul de lider pedagogic (v. şi mai sus) pentru ca directorii de şcoli să poată dirija mai eficient procesul de îmbunătăţire şi reforma mai amplă de la nivelul sistemului.” Din păcate, Legea 1/2011 încadrează rolul directorului de şcoală în sfera managementului executiv – încadrare care poate inclusiv justifica revenirea la testarea cunoştinţelor de legislaţie a acestora (conform ultimei forme a Metodologiei). Este menţionată o singură responsabilitate legată de procesul educativ: ”evaluarea periodică, formarea şi motivarea personalului şcolii.” Dată fiind dinamica demografică din România merită explorată cea mai bună opţiune de rezolvare a lipsei de competenţe din sfera leadeshipului pedagogic, adică, aşa cum propune, de exemplu Coaliţia pentru Educaţie, o complementaritate de roluri/poziţii sau mai degrabă o dezvoltare de competenţe realizată anterior ocupării poziţiei de director de şcoală?

Este cert însă că şi în România, similar cu experienţele altor ţări, este nevoie de:

-       o serie de măsuri de creştere a atractivităţii poziţiilor de management (una sau două poziţii: administrativ şi educaţional);

-       o formare iniţială şi continuă de calitate;

-       redefinirea (descrierea) rolurilor din sfera leadershipului şcolar (directori, directori adjuncţi, inspectori şcolari ş.a.) plecând de la un profil de competenţe;

-       schimbarea condiţiilor de acces, astfel încât să aibă acces la astfel de poziţii şi profesionişti cu experienţă managerială semnificativă în alte domenii, care pot contribui substanţial la şcoli mai bune pentru copiii noştri, sub rezerva verificării competenţelor de leadership pedagogic;

Afirmaţia potrivit căreia directorul unei şcoli, ca agent al schimbării, determină dezvoltarea organizaţiei şcolare” doar dacă ştie să asigure interacţiunea dintre factorii de tipul push”(trebuie să facem acest lucru, nu avem încotro) şi cei de tipul pull” (cum construiesti  încrederea, cum comunici, cum dezvolţi competenţele de leadership ale celorlalţi din şcoală)[4], susţine punctul de vedere al Federaţiei Coaliţia pentru Educaţie formulat la lansarea concursurilor de directori din toamna anului 2016, prima dată după opt ani:

Credem că este rezonabil să acceptăm că se poate performa în astfel de activităţi fără experienţă didactică. În viitor, ne dorim manageri de şcoli care să aloce timp şi energie pentru ceea ce, în opinia noastră, ar trebui să fie partea mai importantă: activităţi de implicare şi susţinere a corpului de cadre didactice, precum şi de implicare a părinţilor şi a comunităţii locale. Chiar şi în acest caz, credem că nu este esenţială experienţa didactică[5] pentru a avea succes; ajută, dar nu este critică.”, a precizat Emanuel Beteringhe.

Profesionalizarea poziţiilor de management, prin deschiderea acestora către exteriorul sistemului, considerarea acestei profesii ca fiind diferită de profesia didactică propriu-zisă, precum şi alte aspecte legate de formarea şi rolul rolul resurselor umane din educaţie, sunt accentuate şi detaliate în Manifestul Coaliţiei pentru Educaţie, care menţionează, în context:

-       resursele umane pot determina, într-o măsură mult mai mare decât cheltuielile materiale, creșterea calității educației;

-       este nevoie de programe de dezvoltare profesională relevante pentru managerii instituţiilor de învăţământ, inclusiv management prin buget, prin obiective, transparenţă, modele de guvernanţă care să ofere autonomie şi adecvare la comunitate;

-       descentralizarea înseamnă ca mai multe decizii să fie luate la nivel de şcoală (angajarea, dezvoltarea, formarea continuă şi concedierea cadrelor didactice, adaptarea/customizarea curriculumului, alegerea materialelor didactice/manuale, organizare şcolară, dezvoltarea instrumentelor de evaluare).

În încheiere:

Actualul Guvern s-a angajat ca la 1 septembrie 2017 fiecare şcoală va avea un director legitimat de depăşirea unui concurs. Atragem atenţia că planificarea unei singure sesiuni de concurs poate să repete situaţia din 2016 şi să rămână şcoli descoperite” sau situaţii când un director numit” nu se prezintă nici a doua oară la concurs – drept care recomandăm:

-       planificarea a minim două sesiuni de concurs, până la data de 1 septembrie a.c.

şi

-       limitarea numărului de numiri succesive pe acelaşi post ale aceleiaşi persoane.

Asumarea acestor recomandări are potenţial să clarifice situaţia creată în ianuarie 2017 prin revenirea punctuală la mecanismul numirii directorilor de şcoli.


[1] School leadership for learning, Insights from Talis 2013, OECD, 2016
[2] “Handbook of School Improvement, How high-performing principals create high-performing schools”,  Blaise, Blaise, Phillips, 2010
[3] Studiile OECD privind evaluarea şi examinarea în domeniul educaţiei – România, 2017, pag. 220
[4] Maximising School and System Leadership: A Conversation with Professor Michael Fullan, 2015
[5] Menţionez că fac distincţia între experienţa didactică propriu-zisă a viitorului manager de şcoală şi competenţele lui din sfera leadershipului pedagogic, pe care le consider obligatorii.

Notă:

Această publicaţie este un extras din Documentul de poziţie (integral aici) pe tema Managementului Şcolar, parte a proiectului Dialoguri despre Educaţie: monitorizarea instituţiilor publice din educaţie, implicarea cetăţenilor în luarea deciziilor”, realizat cu sprijinul financiar al Fondului pentru Inovare Civică, program dezvoltat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile în parteneriat cu Romanian - American Foundation, cu susţinerea Enel România şi Raiffeisen Bank. Proiectul (www.cpedu.dialoguriedu.ro) este implementat de Centrul pentru Politici Educaţionale (www.cpedu.ro), în parteneriat cu Federaţia Coaliţia pentru Educaţie (www.coalitiaedu.ro).