„Bătălia“ pentru Tarom

Bătălia pentru îmbunătăţirea performanţelor Tarom a trecut pe plan secund la scurt timp după introducerea managementului privat. Principala preocupare a devenit „bătălia“ românească pentru Tarom şi probabil ca va ramâne până când aceasta va fi câstigată.

Este lupta dusă de o parte din managementul privat neexecutiv, în strânsă colaborare cu acţionarul, de a lua locul managementului privat executiv direct ori prin cunoscuţi.

Este evident că în Romania, unde se experientează de relativ puţin timp cu modele de guvernare corporatistă, experienţa este redusă. Motivele sunt variate: de la experienţa preponderentă în entităţi locale (în cazul multinaţionalelor, procedurile stricte reduc experienţa reală şi gândirea asupra problematicii din partea directorilor neexecutivi) şi până la educaţia redusă în domeniu (mulţi nu au apucat să se mai perfecţioneze recent la şcoală, fiind ori direct profesori, ori direct paşaportaţi în poziţii de conducere şi ghidându-se doar pe experienţă) şi la la tendinţe comportamentale bizantine.  

Pe măsură ce ne apropiem de vară, presiunea şi tensiunea „bătăliei“ pentru Tarom creşte de parcă cineva, influent pe speţa aceasta, ar intra în criză de timp.

Managementul privat neexecutiv a fost selecţionat pentru a exercita un rol neexecutiv în conducerea companiei Tarom şi nu pentru a folosi această poziţie ca şi intrare prin dos în conducerea executivă, unde se accede printr-un proces diferit şi pe alte competenţe. 

Tarom a fost compania pilot pe Ordonanta 109, iar evoluţia acesteia sub management privat este deplin monitorizată de instituţiile financiare internaţionale şi nu numai. 

Experimentul Tarom reprezintă o serie de lecţii în guvernanţa corporatistă autohtonă din multiple perspective: maniera de lucru a unui board independent, controlul acţionarului asupra boardului, mutări de preluare a controlului, ignorarea Ordonanţei 109 prin imixtiunea politicului etc.

Cronologic, „bătălia“ pentru Tarom stă cam aşa:

Probabil această „bătălie“ se va încheia prin demiterea CEO-ului, indiferent de rezultatele pozitive obţinute şi indiferent de rezultatul procesului în justitie, acesta fiind iminent (că doar compania plăteşte), imediat după depunerea scrisorii de intenţie spre aprobarea boardului FMI.

Deşi CEO-ul este „rugat“ aproape zilnic, în ultima perioadă, să se îmbolnăvească ori să se ceară afară pentru orice motiv doreşte să invoce, nu cred că va părăsi compania a cărei performanţă deja o îmbunătăţeşte. Oferetele care i se fac CEO-ului variază de la a i se oferi o poziţie de consilier la nivel de board până la a sta pur şi simplu acasă doar să renunţe de bună voie la poziţia de CEO.

Rezultatele înregistrate deja de noua conducere executivă privată (CEO şi echipa managerial a Tarom) sunt considerabil mai bune decât cele înregistrate în aceeaşi perioadă a anului trecut, decât cele bugetate pentru anul în curs şi decât ţintele din planul de management aprobat de Consiliul de Administraţie privat al Tarom. Este şi noroc la mijloc, nu doar pricepere managerială? Desigur! Mixtura de noroc şi pricere este ceea ce îi permite şi lui Richard Branson să livreze performanţă.

Suplimentar, CEO-ul a fost angajat să livreze şi să depăşească un set de ţinte şi asta face.

După schimbarea guvernamentală, pe fondul dorinţei unor neexecutivi să devină executivi şi, în strânsă colaborare cu acţionarul, prioritatea a devenit nu îmbunătăţirea performanţei companiei, ci „bătăliei“ pentru poziţiile de management executiv.

Primul CEO a fost schimbat după o săptămâna, decizia fiind luată când bătaia pentru poziţii executive înca nu se declanşase şi toată lumea se gândea la performanţă.

Bătălia pentru performanţă a fost prioritatea întregului Consiliu de Administraţie până la schimbarea guvernării şi apropierea aprobării planului de management.

Respingerea planului de management ar fi fost pretextul perfect pentru eliminarea managementului executiv şi înlocuirea, deloc surprinzătoare deja la momentul respectiv, cu singurul membru din Consiliul de Administraţie care se autopropunea pentru poziţia de CEO.

Lupta din Consiliul de Administraţie, singurul capabil să demită CEO-ul, a început să fie completată prin şicane şi subminarea autorităţii CEO-ului în companie, atât prin lansarea zvonurilor că planul nu va fi aprobat (cu greutatea dată de sursa numită Ministerul Transporturilor), precum şi prin angajarea în micro-management la nivel de companie de către unii membri ai Consiliului de Administraţie.

Suplimentar, au început reproşurile pentru lipsa de activitate flamboaiantă, deşi mesajul iniţial a fost de a nu schimba major lucrurile până la aprobarea planurilor.

Supărarea ministrului Transporturilor a devenit explicită la adresa CEO-ului privat în acea perioadă pe fondul disputelor ideatice cu CEO-ul legate de mărirea flotei (deşi gradul de utilizare nu este optim) şi a discuţiei legate de aeronava prezidenţială. CEO-ul nu era de acord cu achiziţii de dragul achiziţiilor şi nici cu un scandal public pe o temă care să afecteze brandul Tarom.

La intrarea în sedinţa Consiliului de Administraţie pentru aprobarea planului de management, voturile erau 4 „pro“ plan şi 2 „împotrivă“. Cei doi împotrivă, aliniaţi cu dorinţa ministrului, erau cel care fusese propus înlocuitor de CEO şi cel care îl propusese. Probabil că pe fondul discuţiilor legate de faptul că rezultatul votului este public, cel care propunea un membru al boardului şi-a schimbat momentan opinia şi votul final, iar aprobarea planului s-a făcut cu 5 voturi „pentru“ şi un vot „contra“.

„Bătălia“ pentru Tarom a intrat în pauză pentru doua săptămâni după care a revenit şi cu mai multă îndârjire prin anunţul că CEO-ul este în perioada de proba de trei luni după aprobarea planului de management de către Consiliul de Administraţie. O găselniţă fără bază juridică şi comunicată fără acordul Consiliului de Administraţie. 

„Bătălia“ de a elimina CEO-ul Tarom a continuat cu subminarea internă, prin acţiuni şi intervenţii de micro-management, contre şi provocari la adresa sindicatelor, care să mănânce din timpul managementului executiv pentru a le aplana, şi prin noutatea „scrisorilor de dragoste“.

„Scrisorile de dragoste“ sunt aşa-zise mesaje de feed-back, negative majoritatea, dar care, spre deosebire de cele cu care sunt unii din viaţa corporatistă obişnuiţi, încearcă, practice, să genereze demisia CEO-ului prin lipsă de sprijin şi prin feed-back negativ.

CEO-ul a rezistat şi la aceste şicane, feed-back negativ şi probleme induse cu sindicatele, deoarece, cu experienţă în industria aeronautică, a reuşit să comunice cu personalul Tarom, să îl înţeleagă şi să se alieze cu acesta pentru realizarea planurilor.

Ostilităţile au continuat, deşi deveniseră normalitate în lupta pentru Tarom, mai ales că rezultatele începeau să fie din ce în ce mai bune şi orice moment de întârziere în eliminarea CEO-ului privat însemna o consolidarea a acestuia prin rezultate.

În continuare, situaţia rămânea de 4 la 2 şi, prin urmare, orice fel de mişcare prin Consiliul de Administraţie nu ar fi avut succes. Următoarea tentativă a fost de a modifica organigrama şi de a introduce o noua poziţie de CEO adjunct, unde candidat era acelaşi membru neexecutiv al Consiliului de Administraţie.  Strategia aceasta mai fusese utilizată fără succes şi în cazul CFR Infrastructură şi, prin urmare, nu a avut susţinere nici în cazul Tarom, balanţa rămânând tot de 4 la 2. Cum rezultatele pozitive au început să apară şi CEO-ul a început să fie prezent în presa, s-a pus în nenumărate momente problema limitării ieşirilor în presă ale CEO-ului şi încercarea de a controla comunicarea. Nu s-a reuşit nici acest lucru. Prin urmare, era nevoie de rebalansarea influenţei şi a voturilor din Consiliul de Administraţie.

Pentru aceasta au fost folosite o serie de tehnici:

1. Reliefarea şi generarea de discuţii la nivelul Consiliului de Administraţie referitoare la probleme minore, de competenţa managementului executive.

2. Lansarea de acuzaţii fără susţinere, legate de diferite acţiuni ori de lipsa de acţiuni ale managementului executive.

3. Discutii despre indicatori calitativi greu de măsurat.

4. Utilizarea tehnicii cunoscută drept „dropping names“, aruncarea de nume, prin care, invocându-se discuţii cu diferite înalte oficialităţi guvernamentale, primi adjuncţi şi ale reprezentanţilor finanţatorilor internaţionali se încerca inducerea ideii că eliminarea CEO-ului Tarom este o decizie luată în unanimitate de toţi exponenţii puterii (mai mult sau mai puţin implicaţi ori aveniţi în a avea un cuvânt de spus).

Cum nici aceste metode nu au schimbat echilibrul în Consiliul de Administraţie, s-a trecut la echilibrarea fizică. Iniţial, s-a încercat să se introducă un al şaptelea membru în Consiliul de Administraţie pentru ca voturile să se mişte la 4 la 3, dar nu era suficient. Prin urmare, Ministerul Transporturilor a propus un alt candidat care era acceptat şi de unii din membrii Consiliului de Administraţie. Acceptul pentru numirea în Consiliul de Administraţie nu conta la nivel de membri ai boardului din perspectiva acestei numiri, dar era important pentru acceptul ulterior în poziţia de CEO. Sugestiile de incompatibilitate înca nu au un răspuns ferm din partea instituţiei de stat care poate da un aviz de lipsă de incompatibilitate. 

Acest candidat pentru poziţia în board aducea voturile la 3 la 4 în favoarea eliminării CEO-ului şi, în plus, era un candidat care îşi exprimase şi el interesul de a fi CEO privat al Tarom. 

Toate bune şi frumoase, doar că tot nu existau suficiente voturi pentru a schimba CEO-ul şi, mai mult, erau deja doi membri ai Consiliului de Administraţie care îşi doreau să devină CEO.

În toată această perioadă, „scrisorile de dragoste“ au continuat, precum şi ofertele ca CEO-ul să plece de bună voie. Fiecare din ştirile din media legate de limitarea salariilor, impozite pe remuneraţii etc. erau folosite ca şi elemente de presiune pentru o ieşire voluntară. 

Era nevoie de o deblocare a situaţiei pentru că timpul trecea şi nu se puteau debloca anumite proiecte, dovada că actualul CEO al Tarom nu doar că livrează rezultate superioare chiar planului de management ambiţios, dar nici nu se dovedeşte suficient de „flexibil“ cu dorinţele unora şi altora.

Deblocarea a apărut prin acordul de a împărţi funcţiile de management şi de a elimina un membru din board pentru ca voturile să devină 3 la 3. Cu un vot mai greu de la preşedintele Consiliului de Administratie, „bătălia“ pentru Tarom se apropia de un rezultat în favoarea eliminării CEO-ului.

Împărţirea face ca managementul executiv să fie ocupat de urmatoarea manieră: noul membru în board ar deveni CEO, se creează o nouă poziţie de COO, care ar fi şi de CEO adjunct şi va fi ocupată de membrul în board căruia i se refuzase iniţial poziţia de CEO. Mai departe, funcţia de CCO va reveni şefului unei firme de jeturi apropiate de minister, funcţia de CFO va reveni prietenului unui membru marcant din board care a făcut cel mai mult „advocacy“ (că lobby nu se poate în România) pentru schimbarea CEO-ului. Nu este o problemă majoră cu actualul CFO britanic deoarece contractul acestuia este doar pe un an şi nu pe patru cum este cel al CEO-ului.

Pe 29 mai, AGA Tarom, la ordinul ministrului Transporturilor, a decis scoaterea mea din Consiliul de Administraţie Tarom (chiar dacă nu era conform cu spiritul şi litera Ordonanţei 109 privind managemntul privat), astfel încât voturile pentru schimbarea CEO-ului Tarom au devenit 3 la 3.

Dintre negocierile de mai sus, ceea ce s-a realizat imediat după plecarea mea, sunt doar instituirea poziţiei de COO, cu rol de CEO adjunct, şi menţinerea presiunii pe CEO să renunţe de bună voie.

„Bună voia“ de a pleca i se va oferi CEO-ului doar până când FMI decide asupra încheierii cu „succes“ a acordului cu România, implicaţiile ulterioare fiind minimalizate.

După schimbarea CEO-ului, „bătălia“ pentru Tarom va fi câştigată. Poziţiile de management vor fi ocupate conform algoritmului şi toată lumea va fi mulţumită.

Această victorie să sperăm că va fi mulţumitoare măcar pentru cei care au lucrat în strânsă colaborare cu ministrul la debarcarea CEO-ului Tarom.