Secretul producătorului de ţevi „născut“ în zilele Revoluţiei, care a cucerit piaţa din SUA şi Canada. „Aşa ne-am îndepărtat de «elefanţi»“

Secretul producătorului de ţevi „născut“ în zilele Revoluţiei, care a cucerit piaţa din SUA şi Canada. „Aşa ne-am îndepărtat de «elefanţi»“

Producătorul de ţevi slătinean  livrează astăzi 80% din producţie pentru export FOTO: Alina Mitran

Pe hârtie a luat fiinţă, ca Întreprinderea de Ţevi Slatina, încă din 1982, dar a început să producă efectiv din decembrie 1989. Firma care a tranzacţionat prima acţiune pe piaţa din România, în capitalism, vinde astăzi pe şase continente, iar produsele sale premium aduc două treimi din profitul companiei din vânzările în SUA şi Canada.

Grupul TMK, de care ţine şi TMK-Artrom Slatina, unul dintre liderii europeni de pe piaţa ţevilor din oţel fără sudură pentru aplicaţii industriale, este un gigant în lumea metalurgiei.

Fabrica de ţevi slătineană, care anul trecut a avut venituri de 1,4 miliarde lei, producând peste 200.000 tone de ţevi, o creştere cu 5,3% faţă de 2017, are însă propria istorie şi şi-a găsit locul chiar şi în mijlocul acestui colos, soluţia pentru a se „îndepărta de elefanţi“ fiind produsele de nişă.

„Şi ţevile au poveştile lor“, spun oficialii companiei, care au explicat pe teren cum din oţelul livrat de cea mai veche oţelărie din România, cea de la Reşiţa (cu o istorie de peste 260 ani), şi aceasta parte a grupului TMK, printr-o tehnologie updatată permanent se ajunge la ţevile de tip industrial pe care le găsim în domenii dintre cele mai variate: construcţia de boilere, rafinării, frigidere şi sisteme de răcire sau încălzire, industria automotive, utilaje agricole, camioane, trenuri de mare viteză, metrouri, mufe pentru sonde de petrol şi gaz, conducte pentru transport gaze, apă, ţiţei, cilindri de toate tipurile, echipamente şi maşini de ridicat, macarale, piloni de susţinere, ancore pentru poduri etc.

„Aveam de ales acum 20 şi ceva de ani: să ne definim ca un producător metalurgic clasic, sau a face aşa ceva. Ca producător clasic, trebuia să ne batem cu giganţii, atunci numai am intuit, pentru că nu aveam acces. După ce am primit informaţiile, din grupul TMK – grupul TMK e un gigant, toate fabricile lor din America şi din Rusia sunt nişte giganţi pentru produse petroliere – ne-am dat seama că ei nu fac nişte lucruri, şi am zis că de ce să nu facem noi ceea ce nu fac ei. Este singura şansă de a supravieţui, să faci ceva ce ăla mare nu face. Şi-aşa ne-am îndepărtat de elefanţi“, a explicat directorul general al companiei slătinene, Adrian Popescu, strategia care a dus la succesul de astăzi.

De la un cuptor de laminare în 1989, la peste 200 mii tone de ţeavă livrate în 2018

Fabrica de ţevi din Slatina, construită, ca toate fabricile socialiste, chiar la marginea oraşului, a pornit de la un cuptor de laminare, cu un flux de producţie manual, iar astăzi are aproape 1.500 de angajaţi şi un flux tehnologic automatizat. Cu toate acestea, nu s-au produs mari fluctuaţii în privinţa personalului de-a lungul anilor, nici măcar în perioada în care coloşii comunişti au concediat masiv.

„Cea mai mare creştere a fost în anul 2017, am crescut cu 140 de oameni, pentru că s-au pus în funcţiune nişte facilităţi de producţie. Sigur că în momentul când vii şi lucrezi pe un flux tehnologic vechi, un flux manual, şi pui ceva modern, toată lumea se gândeşte că „reduceţi oameni“. Da, e posibil, dar noi am adăugat capacităţi. Am plecat cu un laminor mic şi am ajuns la ce vedeţi astăzi. Şi uşor-uşor ... Pe ambele uzine, Slatina şi Reşiţa, avem 2.300 oameni. La Slatina sunt 1.500“, a detaliat directorul general, la finalul unei vizite menite să explice unde începe şi unde se termină  „povestea ţevilor“.

„Ca întreprindere, ea s-a născut în 1982, în 1988 a pornit prima capacitate de producţie. Se numea atunci Întreprinderea de ţevi Slatina, IT Slatina, dar practic producţia efectivă de laminare la cald a început chiar în zilele Revoluţiei, în decembrie ’89 a început să lucreze efectiv.

În 1991, ca toate întreprinderile socialiste, s-a transformat în societate pe acţiuni, după apariţia legii 31. În 1995, pe 20 noiembrie, s-a deschis Bursa de la Bucureşti. Artrom a fost în rândul primelor şapte companii listate şi prima tranzacţie în România post-revoluţionară s-a făcut cu o acţiune de la Artrom. O colegă de-a noastră, director economic, şi este şi acum în companie, doamna Văduva, a făcut prima tranzacţie în România, după 1989, cu o acţiune Artrom“, a reluat directorul general Adrian Popescu firul poveştii fabricii de ţevi care în 1999 a fost vândută către o companie austriacă, doi ani mai târziu compania austriacă a cesionat contractul către o companie din Germania, Sinara Handel, care astăzi se cheamă TMK Europa. Sinara Handel a achiziţionat, în 2004, combinatul de la Reşiţa, pentru ca în 2006 să fie la rândul ei achiziţionată de grupul TMK, existent deja pe piaţă.

„Încărcăm la Slatina şi în trei zile suntem oriunde în Europa“

În timp, managementul Artrom a căutat soluţii pentru a se diferenţia pe piaţa pe care nu sunt nici pe departe singuri, iar pentru a se detaşa de concurenţă s-au specializat pe produsele de nişă. Fabrica din Slatina consumă astăzi aproximativ 60% din producţia de oţel a combinatului din Reşiţa (iar în mai puţin de 10 ani are în plan să „absoarbă“ întreaga producţie), acesta fiind singurul furnizor de materie primă, în schimb livrează produse către sute de clienţi lunar.

„Noi avem un specific aparte. Complexul, fluxul tehnologic Slatina – Reşiţa, nu este un flux tehnologic tipic industriei metalurgice, pentru că în general atunci când vorbim de metalurgie sau chiar de producţia de ţevi de masă, ne gândim la flux foarte mare, discutăm de sute de mii, de milioane de tone pe an, discutăm de o piaţă şi comenzi de mii de tone, or noi ne-am propus să fim un producător de nişă, un producător flexibil care acceptă 3-5-7 tone pe dimensiune, un producător care răspunde în termen de zile la orice orice solicitare a clientului. La un contract de ţevi marii producători răspund în termeni de luni, or noi discutăm de zile, săptămâni. De aceea şi fluxul nostru arată oarecum custumizat, tot ceea ce colegii mei au construit aici şi la Reşiţa e destinat să răspundă acestui deziderat.

Trebuie să fie un producător care răspunde la orice client, la necesităţile lui, şi nu la un standard. De multe ori noi punem pe aceeaşi ţeavă standarde multiple, tocmai din dorinţa de a da posibilitate clientului să folosească diverse aplicaţii. Avem astăzi în portofoliu peste 600 de clienţi activi, în medie cam 400 de clienţi facturăm lunar. Nu există un client majoritar, aceasta a fost dintotdeauna politica noastră, tocmai pentru a ne proteja de eventualele variaţii de piaţă. Primii 10 clienţi ca mărime nu depăşeşc 25% din portofoliul de vânzări, ceea ce spune foarte mult. Dacă un producător metalurgic de regulă discută cu 8-10 clienţi într-un an, noi discutăm, în medie, cu 400 de clienţi pe lună. Transportul nostru este un transport door-to-door, just in time. Livrăm marfa direct la clienţi, fără niciun fel de intermediari, fără depozitare intermediară. Totu-i pe camion, camionul pleacă de aici şi ajunge la destinaţie. Încărcăm la Slatina şi în trei zile suntem oriunde în Europa“, a explicat directorul general.

O secţie pentru Dacia

Deşi adaptarea la nevoile fiecărui client presupune costuri suplimenare, pentru a livra un anumit produs către Dacia, TMK Artrom a implementat o întreagă linie de producţie, pe care, însă, să o poată adapta şi cerinţelor altor clienţi, sectorul auto reprezentând 12% din totalul livrărilor. Tehnologia necesară a fost comandată în Japonia.

O înreagă secţie de producţie a fost construită pentru a satisface solicitările producătorului Dacia

„Când a apărut secţia de componente auto – a fost o decizie blitz, pentru că noi dădeam ţeavă la Dacia de mult, pentru diverse aplicaţii. Şi ei au venit şi au zis –« ştii, noi avem o problemă». Şi noi am spus – «dacă vrei să-ţi rezolvi problema, noi îţi facem toată piesa». Ne-am dus pe piaţă, am cumpărat maşină din Japonia, tot ce-aţi văzut acolo, dar imediat colegii au zis – «dacă mâine vine cineva şi vrea şi altceva?», şi-atunci maşinile sunt universale. E un pic mai scump să faci aşa, dar trebuie să te gândeşti un pic şi în viitor. (...) Credem că în Europa nu există grup producător la care noi să nu concurăm. Nu pot să vă dau nume, pentru că toate aceste informaţii sunt sub incidenţa unor clauze de confidenţialitate.  Sunt cam toate mărcile de lux pe care le vedeţi prin parcări, inclusiv, avem noi o glumă, maşinile cu un cal auriu pe capotă roşie“, a explicat Popescu.

25% din volumul vânzărilor merge în America

Dacia nu este însă nici pe departe singurul client din industria automotive. Din contră, spun oficialii TMK Artrom, cel mai probabil nu există marcă de automobile în Europa care să nu aibă componente din ţeavă de la Slatina. Dacă, însă, pe piaţa din Europa fabrica slătineană şi-a extins cota pe segmentul premium, dar şi-a păstrat şi piaţa pentru produsele de masă, în Statele Unite şi Canada se merge exclusiv pe produse premium pentru industrii diverse. Este modalitatea în care s-a trecut fără urmări peste creşterile de taxe vamale impuse de administraţia Trump. În 2016, fabrica slătineană vindea către Statele Unite şi Canada 5% din producţie, pentru ca în 2018 să ajungă la un sfert din vânzările totale doar către aceste pieţe.

„În ultimii ani am dezvoltat foarte bine Statele Unite şi Canada, pe acelaşi model, numai că fiind distanţa foarte mare, şi selecţia nişelor s-a făcut mult mai atent. Acolo ne-am dus pe producători în general din industria auto, de aceea vânzătorii noştri sunt localizaţi în Seattle, Detroit, Pennsylvania, acolo unde există producţie de componente auto, sau în Sud, în Texas, unde există componente mecanice pentru echipamente petroliere. Vânzările în SUA au crescut de la 5% din cifra de afaceri în 2016, la 25% anul trecut, doar prin faptul că noi am deschis propria noastră firmă acolo. (...)  Este avantajul unui business ales bine pe nişă. Şi în Statele Unite şi în Europa ne-am orientat pe produse care sunt deficitare local. Pe gama asta de producţie importă mai mult decât produc, şi-atunci, în momentul în care în piaţa americană s-au impus taxe vamale, produsul ăla a devenit... Piaţa a ridicat preţul şi, practic, aceste taxe vamale nu s-au simţit. Ne-am conservat profitul, ăsta-i şi motivul pentru care cam două treimi din profitul de anul trecut a fost generat de creşterea vânzărilor în Statele Unite. Şi mai e ceva – Statele Unite, fiind departe  – în Europa suntem acasă, în Europa ne-am păstrat inclusiv cota de piaţă pentru ţevile comune, pentru că fiind transportul aproape, poţi face profitabilitatea -  nu ne-am dus pe produse comune, ne-am dus numai pe produse de nişă, premium, şi-atunci automat că preţul e mai mare.

(...) Rentabilitatea unui produs commodity în metalurgie este undeva să zicem 9-10%. Profitabilitatea la un produs premium poate varia între 15 şi 36%. În Europa avem un amestec de commodity şi premium, iar în America e numai Premium. Din acest motiv preţul a crescut, aparent, în America. Piaţa a rămas constantă ca şi mărime. Noi în Statele Unite am făcut o chestie foarte rară. Ne-am ambiţionat şi-am spus: noi în Europa vindem marfa dusă în curte la client. Toate casele subsidiare Artrom sunt agentul nostru. În Statele Unite, tentaţia a fost să facturăm prin ei. Şi am zis, nu, ducem marfa la client, şi-atunci Artrom a devenit importator autorizat, noi importăm propriile noastre produse şi în Canada, şi în statele Unite. Dacă în Statele Unite am găsit precedente, şi a fost mai uşor, pentru că la ei dacă te duci pe un precedent, imediat se aplică regula, în Canada a fost primul caz. N-a mai existat un caz şi a trebuit să explicăm un pic ce vrem şi ne-au dat autorizaţie vamală proprie pentru produsele noastre“, a mai explicat directorul general cum au reuşit să cucerească piaţa americană.

Secretul, pentru tot ce se întâmplă în producţie şi în strategia de marketing, este în echipă, crede Adrian Popescu. În fabrica din Slatina lucrează oameni care sunt aici de la început, dar şi foarte mulţi tineri, mulţi şcoliţi chiar la locul de muncă, printr-un sistem propriu. Pentru că acest sistem merge, firma preferă să îşi aducă angajaţii de pe băncile şcolii şi să-i specializeze, deocamdată neavând în plan solicitarea pentru înfiinţarea de clase de învăţământ dual. Câştigul mediu în sectorul operaţional, la cele două firme, din Slatina şi Reşiţa, este, a mai spus directorul general, aproximativ 4.900 lei, fiind mai mare pentru angajaţii din oţelăria de la Reşiţa, unde şi condiţiile de muncă, prin specific, sunt mai grele.

Dacă apreciezi acest articol, te așteptăm să intri în comunitatea de cititori de pe pagina noastră de Facebook, printr-un Like mai jos:

citeste totul despre: