De ce le este frică managerilor de top

Reticenţa de a delega este cea mai mare problemă a directorilor, spune Ernie Turner, care antrenează de 25 de ani şefi de mari corporaţii. De frica de a nu pierde puterea, mulţi executivi cu funcţii înalte nu vor să lucreze într-o echipă sau să aibă încredere în colegii lor.

 „Se tem că puterea este ceva finit şi că, dacă renunţă măcar la o părticică din ea, o pot pierde de tot", explică Ernie Turner, preşedintele Leadership in International Management (LIM), companie cu operaţiuni la nivel mondial, specializată în dezvoltarea managerilor, respectiv în coaching.

„Trebuie să înţeleagă însă că puterea este infinită şi că singura cale de a o creşte este prin împărtăşirea ei, doar aşa performanţa poate fi maximizată", arată acesta. În ultimii 30 de ani, el a perfecţionat arta de a-i dezvolta pe alţii prin coaching. În acelaşi timp, a învăţat să-şi desfăşoare activitatea ca un business şi să facă bani. În primul rând, pentru alţii. Cum îi convinge însă pe marii şefi că investiţia în instruirea executivilor este una avantajoasă? Totul ţine de relevanţă.

„Pentru mine, relevant este procesul de a învăţa. Pentru companii sunt importanţi banii. Aşa că am pus totul într-o ecuaţie", explică Turner. Iar ecuaţia este foarte simplă: rezultatele procesului de învăţare trebuie să fie cel puţin egale cu rata schimbării. Odată ce au înţeles asta, vine şi profitul. S-a lovit deseori de reticenţă din partea celor care nu au înţeles acest lucru. Însă spune că nu a întâlnit vreun executiv  care să nu beneficieze din acest proces.

Invocă exemplul unui director de marketing al unei companii cu operaţiuni pe plan global. Acesta devenise dependent de smarthone-ul său. Situaţia ajunsese în punctul în care, pentru a i se capta atenţia într-o şedinţă faţă-n faţă, colegii erau nevoiţi să-i trimită mesaje pe telefon. Spune doar că „mulţi alţii care au încercat să lucreze cu el au spus că nu se poate face nimic în privinţa lui", însă că, personal, nu a gândit niciodată aşa.

Regândirea strategiei

„Dacă aş crede că oamenii nu pot fi ajutaţi, nu aş mai lucra în domeniul acesta", spune el. Şi descrie în doar trei termeni un bun executiv: ştie să asculte, e interesat de cariera subalternilor şi se vede mai degrabă ca un antrenor, nu ca un dictator.În acelaşi timp, un bun manager ştie să creeze pentru echipa sa un context în care oamenii pot spune ceea ce gândesc, ceea ce simt şi unde este în regulă să ai un punct de vedere diferit. În opinia lui Turner, aceleaşi principii se aplică şi în cazul unui bun politician.

Însă, aşa cum punctează chiar el, coachingul nu este singurul aspect al meseriei sale. Conduce totuşi o companie. Criza a ajuns şi la LIM, însă a însemnat mai degrabă o reorganizare.

„În 2008 a trebuit să vedem cum să ne schimbăm strategia. Multinaţionalele, principalii noştri clienţi, au început să se mute în China din raţiuni economice, aşa că ne-am reorientat şi noi către Asia", continuă el.

"Dacă aş crede că oamenii nu pot fi ajutaţi, nu aş mai lucra în domeniul acesta."
Ernie Turner
preşedintele LIM

Carieră începută în Lumea a Treia

Licenţiat în Literatură Engleză, Ernie Turner a petrecut trei ani în Corpul Păcii, construind case în Lumea a Treia. Timp de 10 ani a trăit în astfel de ţări: în oraşul Sarawak din Malaysia, în Angola, Brazilia, Italia şi Kenya ca profesor. Atunci a învăţat diferenţele majore dintre a preda şi a învăţa, spune chiar el. S-a implicat apoi într-un proiect de şcolarizare din New York.

De mai bine de 25 de ani conduce Leadership in International Management (LIM), companie cu operaţiuni la nivel mondial, specializată în instruirea executivilor. Lucrează în special cu multinaţionale (printre care şi Apple), pe care le ajută să-şi dezvolte operaţiunile, facilitează procesul de integrare în urma unei fuziuni şi să-şi consolideze echipele.