Din ce motiv?

VUCA

Felul în care ne-a surprins această criză arată, în timp real, ce înseamnă VUCA. Nu e un concept. Este realitatea noastră. Ameţitoare pentru majoritatea.

Modelul de analiză a mediului extern a fost definit la începutul anilor 90 când armata Americană a fost pusă în situaţia de a face faţă unui nou război, în Golf, unde dinamica şi felul în care evoluau lucrurile erau extrem de rapide, rezultatele incerte, înţelesurile diferitelor situaţii şi informaţii primite de foarte multe ori erau ambigue, iar complexitatea operaţiunilor, mai mare ca niciodată în trecut.

Ulterior, mediul de afaceri a preluat acronimul VUCA deoarece atât globalizarea, evoluţia tehnologică, cât şi accesul la transport internaţional şi relocarea forţei de muncă a generat în companii aceeaşi nevoie: de a reacţiona rapid, de a crea scenarii şi a se pregăti pentru rezultate şi soluţii incerte, pentru a face faţă unor procese, fluxuri de informaţie şi unui network din ce în ce mai complex. În acelaşi timp, gradul de ambiguitate al unor fenomene creşte deoarece nu ştim cum să interpretăm clar influenţa unor factori sociali, tehnologici sau de altă natură.

Un mediu VUCA poate destabiliza foarte mult deoarece induce anxietate şi afectează motivarea oamenilor. În planul organizaţional, acest mediu VUCA cere o reinstruire şi adaptare continuă, învăţare accelerată, are nevoie de programe de mentorat şi de coaching. Pe care, din păcate, majoritatea leaderilor le pun în această perioada pe locul doi. Practic, învăţarea organizaţională acum trebuie să aibă loc, rapid, focalizat, pragmatic, aplicat.

A reacţiona rapid la un mediu VUCA cere companiilor un efort uriaş şi creşte şansele ca oamenii să ia decizii proaste. Acolo unde este panică, şansele pentru decizii proaste se înmulţesc. Uneori, fluxul de luare a deciziilor se blochează, ceea ce poate fi şi mai distructiv. Se face micromanagement în loc să ne uităm la ce se poate întâmplă imediat după şi să ţintim într-acolo.

În orice caz, organizaţiile sunt supuse unei mari presiuni. Şi „sângerează“ de multe ori în interior. Efectele se văd mai târziu când este posibil să fie prea târziu.

Pandemia de coronavirus este un exemplu extrem de puternic de mediu VUCA. Economiei globale îi este dificil să facă faţă, companiile sau instituţiile, oamenii, indiferent de rolul lor în această economie sunt puşi în faţă unui fenomen care blochează. Incertitudinea şi ambiguitatea sunt greu de digerat şi administrat. Şi asta activează fricile tuturor indiferent de loc, de rol sau de pregătire. De aceea, leadershipul acum, dar mai ales leadershipul de după, vor face diferenţa.

Volatilitatea şi complexitatea situaţiei însă, mai ales pentru acele companii conduse de leaderi care reuşesc să îşi păstreze mintea limpede şi să arate tenacitate, pot aduce mai multe şanse. Iată cum…

Ce poate înseamna leadership după această criză şi ce tip de leadership ar putea sprijini continuitatea activităţilor noastre?

Situaţia prin care trecem acum nu are istoric. Nu ştim cât va dura, nu ştim pagubele, nu avem modele financiare sau scenarii pe care să le putem dezvolta. De aceea, clasicul management de criză merge până într-un punct. În leadershipul clasic de criză, unitatea de comandă este sfântă deoarece e nevoie de coerenţă în comunicare şi rapiditate în mişcare.

Ce se va întâmplă însă după...? Cum ne pregătim pentru felul în care vom funcţiona după această criză sanitară care pare că opreşte tot?

Leadership etic

Orice criză generează ocazii în care leadershipul este atent evaluat şi considerat a fi etic sau nu. Sunt multe motive pentru care etica este pusă la încercare în timp de criză. Acum se activează un număr interconectat de factori favorizanţi ai unor abordări la limita eticii sau chiar conduc la încălcarea acesteia.

Cum arată lipsa de etică? De la încălcarea valorilor organizaţionale la acţiunile individuale, fără a te gândi sau a-ţi păsa de ceilalţi, atitudinea de tip „fiecare este pe cont propriu“, abordarea tranzacţională atunci când este nevoie de solidaritate, adică „fac asta dacă…este remunerat, sunt răsplătit etc.“, atitudinea de tip „spirit de turmă“ adică „toţi fac asta, de ce n-aş face şi eu…?“şi pierderea controlului personal în momente tensionate cu scopul şantajului emoţional sau, dimpotrivă, atitudinea submisivă şi linguşitoare pentru a „fi luat în barcă“.

Toate acestea sunt comportamente neetice şi leaderii au menirea şi datoria de a le descuraja. Dacă în timp „de pace“ este timp şi energie pentru a le aborda, discuta, pentru a încerca să le educi, în timp de criză aceste comportamente pot fi extrem de dăunătoare şi ies la suprafaţă extrem de uşor. De aceea e nevoie să fie stopate imediat.

Oamenii se aşteaptă ca leaderii să le adreseze imediat şi să nu le permită! Cum? Prin a fi un model de rol, prin a explica aşteptări şi a avea transparenţă în abordare, pentru a explica ce fel de comportamente sunt binevenite în această situaţie şi prin discutarea felului în care este nevoie să fie asumată responsabilitatea ieşirii din situaţia dificilă.

Din păcate, subiectul lipsei de etică nu se rezumă la asta. Mulţi conducători în vremuri de criză sunt dispuşi să facă încălcări flagrante de etică. Sunt mii de pagini de exemple care ni se perindă în faţă ochilor. Şi, probabil, nu se vor opri.

Acest „dicţionar de termeni de leadership în criză“ nu e scris pentru aceia. Este scris pentru cei cărora le pasă.

Distributed leadership – Leadership distribuit în echipă

În situaţii de criză, comanda unică este de dorit. Cu toate acestea, mai ales într-o criză de o astfel de natură ca cea prezentă, leadershipul distribuit devine o necesitate.

Iniţial, leadershipul distribuit a fost un concept abstract, dezvoltat la începutul anilor 2000.

Acesta porneşte de la idea că în loc să cauţi leader care să aibă un profil puternic cu cât mai multe calităţi, greu de găsit, companiile ar putea să se orienteze către a căută aceste abilităţi în cadrul organizaţiei şi a le asambla în echipe care lucrează bine împreună în mod colaborativ.

Leadershipul distribuit nu este despre delegare ci este despre „celule“ de leadership formate din membrii care se acceptă, au încredere unii în alţii şi lucrează bine împreună, având procese de colaborare bine definite, însuşite, acceptate şi utilizate. 

Aceste echipe creează, aşa numitele, comunităţi de practică prin care se asigură eficienţa şi calitatea activităţilor. Şi sunt excelente în momente în care trebuie găsite soluţii de bună calitate în termen scurt.

Posibil ca leadershipul distribuit să fie una dintre soluţiile ieşirii din criză şi a conducerii companiilor în perioada care urmează. Mai ales că, tehnologia ajută procesele colaborative.

Leadership incluziv

Leaderii incluzivi sunt extrem de orientaţi către oameni, buni ascultători, capabili să identifice talente şi motivatori în cadrul echipei sale. Aceştia au răbdare, înţelegere, şi sunt cu adevărat, în mod autentic, interesaţi de semenii lui cu care lucrează. Acest tip de leadership este extraordinar atunci când este nevoie de a înţelege mai bine situaţii complexe sau ambigue deoarece leaderul obţine uşor părerile şi contribuţiile echipei. Stilul poate fi, însă, nepotrivit în situaţii care necesită acţiune rapidă deoarece sentimentul de familiaritate îl poate ţine pe loc pe leader în a iniţia schimbări care să schimbe această atmosferă. Poate încetini acţiunea.

Cum pot leaderii să sprijine echipele lor în aceste vremuri şi ce vom prelua în muncă noastră şi după ce ne însănătoşim?

Colaborarea virtuală

Colaborarea virtuală a făcut în ultimele 3 săptămâni un salt de acrobat. De unde aceasta era dorită mai ales de generaţiile mai tinere şi accesibilă celor care erau acomodaţi şi confortabili cu lucrul online, în câteva săptămâni toată lumea este forţată să înveţe din mers şi să integreze un tip de relaţionare care era uneori „de rezervă“.

Ce pot face leaderii în astfel de situaţii?

În primul rând să modeleze comportamentele de utilizare a tehnologiei şi să fie disciplinat cu asta, fără să abuzeze de întâlniri online inutile şi una după alta. Colaborarea online nu este cu nimic diferită, în principiu, de colaborarea faţă în faţă. Doar că, oamenii pot resimţi restricţiile lipsei de socializare, a statului pe loc, blocaţi la calculator şi, pot fi mult mai obosiţi fiind atât de mult conectaţi.

În plus, pentru leader este o ocazie de a învaţă rapid să folosească tehnologia si să o înţeleagă mai bine. Toate studiile făcute în organizaţii în ultimii ani arătau clar că una dintre barierele digitalizării accelerate a companiilor era şi lipsa de abilităţi de utilizare a tehnologiei de către liderii companiilor. Care, astfel, fără să vrea, încetineau procesele.

Dacă echipele virtuale erau până acum specifice companiilor globale şi echipelor pe care, oricum, distanţa le ţinea departe de interacţunile faţă în faţă, iată că acum pare a fi nouă normalitate pe termen mediu. Asta ne cam sperie.

Se fac deja studii rapide, online, în privinţa confortului pe care îl resimţim sau nu în legătură cu acest mod de colaborare şi, Forbes publica acum câteva zile informaţia că 20% din leader nu sunt deloc confortabili să lucreze cu o echipă remote iar evaluarea angajaţilor este că aproape o treime din colegii lor nu au obiceiuri suficient de bune pentru a permite acest tip de colaborare. Ţînând cont de condiţiile actuale, eu aş privi cifrele ca încurajatoare, am fi putut sta mai rău.

În acelaşi articol, din 19 martie, revista menţionează un aspect foarte important pentru leadershipul de după criză: „această perioada va evidenţia problemele altădată mai puţin vizibile legate de procesele organizaţionale şi canalele de comunicare, de abilităţile de leadership din organizaţie care trebuie întărite şi educate, antrenate dar şi calităţile culturii organizaţionale pe care au construit-o“. Va fi o reevaluare forţată a modului de lucru şi asta reprezintă, în esenţă, un salt extraordinar. 

Conferinţele virtuale 

În această perioada, deoarece oamenii vor simţi nevoia să mai schimbe subiectul întâlnirilor de lucru de zi cu zi, şi vor fi nevoiţi să înveţe lucruri noi si să împărtăşească, vom fi, din ce în ce mai mult, martorii dezvoltării acestor conferinţe virtuale.  Astfel, pot avea acces în acelaşi timp sute şi mii de oameni interesaţi de a avea acces la experienţa şi expertiza unui nume marcant într-un anumit domeniu. Conferinţele virtuale sunt foarte atractive în materie de costuri şi accesibilitate şi toate părţile interesate au beneficii majore de învăţare, de promovare, de creare a unei accesibilităţi lărgite la o informaţie bine structurată şi livrată direct de la sursă. Aceste surse de învăţare pot fi chiar top managerii companiilor. Leaderii pot să îşi arate măsura modului în care găsesc să fie inspiraţionali şi capabili să creeze angajament, având acces direct la întreaga lor companie, indiferent unde se află aceasta... şi, în acest fel, industria de învăţare, de educaţie se va transforma, la rândul ei.

Psihologia pozitivă

Dacă în ultimii ani leaderilor li s-a cerut să înveţe si să se antreneze, să fie mentori şi coachi pentru oamenii lor, acum li se cere să înţeleagă ceva mai mult. Abilităţile de mentorat şi coaching intră la capitolul normalitate şi cine încă nu a făcut pasul către a fi antrenor şi mentor pentru echipa sa, se va trezi în situaţii dificile.

Motivul pentru care afirmă asta? În primul rând, echipele multigeneraţionale dau bătăi de cap leaderilor de câţiva ani. Stiluri de lucru şi valori diferite, grade diferite de utilizare a tehnologiei, motivaţii diferite şi aşteptări diferite, toate au creat o complexitate relaţională extraordinară şi cei care conduc au simţit că dansează pe sârmă, de multe ori.

Multora li s-a părut că nu au timp, că nu pot să îşi antreneze ascultarea, răbdarea şi capacitatea lor de a pune întrebări, că acţiunea, dinamica şi presiunea sunt mai importante decât modelarea oamenilor sau dau rezultate mai rapid.

Numai că, acum, nu avem de a face doar cu patru generaţii în companii ci, cu patru generaţii forţate să lucreze de acasă sau intrate brusc după mulţi ani de creştere, în şomaj tehnic. Patru generaţii care se adaptează diferit, se panichează diferit, se mobilizează diferit, sunt pregătite în mod diferit să reziste pe termen lung în această stare de incertitudine.

De aceea, psihologia pozitivă este posibil ca, alături de abilităţi de coaching şi mentorat, să ajute leaderii să menţină această combinaţie de emoţii pe linia de plutire si să o canalizeze pentru rezultate adecvate acestei perioade. Cei care vor continua să pună presiune fără a capitaliza pe capacităţile şi punctele tari ale oamenilor lor, vor avea probabil de condus, mai degrabă, un vas sub presiune.

Psihologia pozitivă este cea care ne îndreaptă către punctele tari şi calităţile oamenilor şi, de aceea, e nevoie ca în această situaţie complet străină nouă, să cultivăm tot ce este mai bun în oamenii noştri.

Rezilienţa emoţională

Leaderii rezistenţi emoţional sunt cei care consideră eşecul şi crizele ca pe nişte situaţii problematice temporare din care îşi revin rapid. Ei menţin o atitudine pozitivă şi sunt puternic conectaţi la oportunităţile pe care le aduc perioadele pe care alţii le văd tulburi. Leaderii rezilienţi găsesc căi să mişte lucrurile din loc şi nu rămân blocaţi în atitudini defensive, au abilitatea de a asculta şi de a culege informaţii din mediul înconjurător, au abilitatea de a se adapta şi de a înainta către un scop pe care şi-l definesc, au puterea de a-şi menţine energia chiar şi în situaţii de presiune. 

Rezilienţa se antrenează, un lucru uşor de făcut fiind acela de a introduce mici obiceiuri, discipline şi rutine zilnice sănătoase. Chestiuni simple pe care să le transfere şi echipelor lor.

De exemplu, disciplina de a avea o întâlnire săptămânală cu echipa dedicată împărtăşirii despre cum trec prin această perioada de presiune şi nesiguranţă şi de acordare a unui sprijin emoţional reciproc. Disciplina de a lăsa între întâlnirile online măcar jumătate de ora de pauză în aşa fel încât fiecare să îşi poată schimba poziţia, dezmorţi oasele, lua ochii din ecran, sau pur şi simplu pentru a se ocupa de copii care sunt cu ei acasă. Disciplina de a face 15 minute de mişcare şi de a încuraja fiecare membru al echipei să facă asta. Disciplina de a vorbi despre viitor în mod pozitiv orientând atenţia echipelor către a imagina soluţii şi progres.

Sunt multe lucruri de discutat, de încercat, de testat, de internalizat. Este o perioadă extraordinară de clarificare, de redefinire, de înţelegere a ceea ce este simplu şi esenţial.  Atât de multe încercări şi programe legate de agilitate şi simplificare ce se mişcau greu, acum au şansa să devină realitate.

Şi un lucru important pentru leadershipul de după această criză. Companiile nu îşi vor reveni prin tăieri de costuri, de bugete şi prin generarea de şomaj. Companiile îşi vor reveni prin învăţare, prin simplificare şi prin definirea unor scopuri solide, pe termen lung.