Cazul Harry şi Meghan: ciocnirea paradigmelor sau cum trăim schimbările

Se comentează mult zilele acestea despre decizia luată de prinţul Harry şi soţia sa Meghan de a fi independenţi de Casa regală.

Şi, desigur, sunt tot felul de reacţii: de la susţinere completă a independenţei lor, ca un cuplu tânăr ce doreşte să-şi vadă de viaţa lor şi de propriile pasiuni fără a fi restricţionaţi de protocolul Case Regale Britanice până la opinii contra exprimate coerent în legătură cu faptul că tradiţia britanică este, astfel, şubrezită. Opiniile din urmă susţin că era de datoria prinţului să rămână alături de familia de origine şi să ducă tradiţia mai departe. 

Există, desigur, şi moderaţi. Mai ales după declaraţiile prinţului în legătura cu motivaţiile mamei sale şi felul în care aceasta a trăit experienţa presiunilor mediatice, există multe voci care pur şi simplu spun că oamenii trebuie să-şi vadă de propriul drum, să facă alegerile lor şi că, în fond, Casa Regală nu va dispărea nici cu, nici fără prinţul Harry. Este timpul, spun ei, ca o instituţie cu o asemenea longevitate şi tradiţie să ajungă să se plaseze armonios în ziua de astăzi cu normele, deschiderea şi cerinţele vieţii de acum. Adică, să se adapteze schimbărilor. Să îşi schimbe paradigma din care văd societatea şi regulile acesteia. Însă aceast lucru este extrem de dificil pentru că ar nega chiar identitatea Casei Regale, adică convingerile şi credinţele cele mai adânci în legătură cu rolul ei şi felul în care întreaga societate funcţionează în jurul existenţei sale.

Exemplul Casei Regale britanice oglindeşte felul încare traversează schimbările de astăzi cam toate instituţiile, organizaţiile şi companiile care caută să rămână relevante şi să perpetueze în activitatea lor, în prosperitate. Sunt procese pe care le traversează cu tensiune – cum altfel? Le traversează cu nevoie de clarificare, cu conflicte de idei şi de paradigme. Acestea se pot transformă într-o tensiune creatoare sau în conflicte iremediabile.

Unele schimbări sunt foarte vizibile şi din exterior şi pun o presiune suplimentară pe leaderii instutuţiilor în schimbare scoţând imediat în evidenţă paradigma după care aceştia conduc şi alegerile pe care le fac în legătură cu adaptarea organizaţiilor lor la schimbare. Adaptarea lor ca oameni şi a echipelor pe care le conduc. Pentru că este un proces dificil care cere conştientizare, claritate şi alegeri puternice.

Desigur, un asemenea cuplu cum este cel format din Harry şi Meghan nu poate fi decât vizibil şi un mapamond întreg are ocazia să-şi dea cu părerea. Am luat acest exemplu ca o ocazie de a evidenţia ce poate însemna ruptura, plecarea dintr-o instituţie a unor leaderi, a unor talente extrem de valoroase. Sunt alegeri greu de făcut, cu implicaţii complexe şi pot determina rezultate pe care nu întotdeauna le luăm în calcul. Deoarece, pur şi simplu, ne raportăm altfel la situaţie. Gândim, decidem şi acţionăm dintr-o paradigmă complet diferită.

Pierderea talentelor în companii, indiferent de mărimea acestora, de aria de impact sau de domeniul de activitate este o durere de cap teribilă pe care o resimte orice fel de lider, astăzi. Mai ales când plecarea este intempestivă, te ia pe nepregătite, aşa cum a declarat de altfel, la un moment dat, fratele prinţului Harry, moştenitorul la tron, prinţul William – se aştepta să fie prevenit.

Ce paradigme am putea pune aici în perspectiva? Aceste paradigme, aceste convingeri despre lume, despre viaţă, despre identitate, despre modul de a construi relaţii, contribuţia şi rolul personal care definesc mentalitatea. “Mindsetul” – termen împrumutat din limba engleză – este utilizat din ce în ce mai des, mai ales după ce Carol Dweck publică deja celebra sa carte “Mindset - Changing the way you think to fulfill your potenţial”. 

Faptul că trebuie să ne uităm şi să înţelegem mentalitatea leaderilor, a convingerilor lor despre lume, viaţă, rol, contribuţie etc. este foarte important în dinamica actuală. Dinamică vizibilă masiv în business, dar şi în societate. Tehnologii din ce în ce mai integrate, informaţie disponibilă peste tot, mobilitate accentuată în privinţa alegerii locului în care doreşti să trăieşti, să munceşti, să te afirmi, posiblitatea de a da sensuri noi vieţii şi satisfacţiei personale şi profesionale. 

Numai că, într-o astfel de lume, definiţia succesului se schimbă, companiile sau instituţiile de tip “bastion”, închise, tradiţionale sunt supuse presiunilor transformării… sau dispariţiei.

În urma studiilor realizate, Carol Dweck a detaliat două tipuri de mentalitate: fixă şi flexibilă. 

O persoană are o mentalitate de creştere, flexibilă are încredere că se poate dezvolta şi preţuieşte eforturile pe care le depune pentru a-şi îmbunătăţi performanţele, văzând reacţiile care vin din mediul extern ca pe oportunitati şi provocări, ocazii de dezvoltare, de afirmare şi de a încerca ceva nou. Şi, pare că, prinţul Harry este o astfel de persoană care afirmă cu curaj ce doreşte pentru el şi familia lui, ce riscuri şi ce responsabilităţi îşi asumă, într-un mediu pe care, de fapt, nu îl cunoaşte foarte bine pentru că a fost crescut în mediul tradiţional pe care doreşte să îl părăsească.

La polul opus, cei care cred că inteligenţa, talentul şi performanţele sunt fixe şi nu pot fi dezvoltate aşa din orice direcţie şi în orice context, au o mentalitate fixă. Studiile ne arată că persoanele care au o mentalitate de creştere se descurcă mult mai bine în situaţii dificile, sunt mai perseverente în faţă provocărilor, iar această poziţionare faţă de adversităţi se datorează în mare parte convingerii lor că prin efort şi exerciţiu îşi pot îmbunătăţi abilităţile şi performanţele. 

Persoanele cu o mentalitate fixă renunţa mult mai repede, consideră efortul inutil şi tind să se demoralizeze în faţă eşecului (cei care au o mentalitate de creştere văd eşecul/greşelile că pe oportunităţi de creştere), iar convingerea lor este că nu se pot dezvolta, se resemnează şi se plafonează. Rămân în sistemul tradiţional. Rămân în aria de expertiză, în aria în care se simt confortabili, în care ştiu ce au de făcut. Privind peisajul din acest punct, acum pare evident cum credinţele noastre despre noi înşine, despre ce înseamnă dezvoltare şi creştere, despre experienţele noastre de a ne adapta şi alinia noului, ne influenţează atât de mult performanţele şi încrederea în propriile puteri.

Nu afirm aici că cei care se opun unei schimbări sau au altă opţiune au neapărat o mentalitate fixă. De exemplu, modalitatea de a reacţiona a Reginei indică o mentalitate deschisă către a înţelege provocările noii epoci, indică compasiune şi sprijin, indică o abodare profund umană chiar dacă este foarte posibil să fi suferit atât în plan personal cât şi instituţional în legătură cu decizia nepotului sau.

Paradigmele, convingerile, mentalitatea explică de ce unii lideri reacţionează şi se comportă într-un anumit fel, în diverse situaţii. Cum răspund situaţiilor provocatoare ca de exemplu dezacordul puternic cu un subordonat. Adică exact ce am văzut întâmplându-se în acest caz. 

Unii lideri pot considera că dezacordul, decizia de a porni pe cont propriu constituie un atentat la soliditatea instituţiei, un atentat la autoritatea formală, o trădare a modului de a fi. Alţi leaderi pot privi ocazia că pe una de reflecţie şi analiză în legătură cu nevoia de adaptare şi de integrare a altor opinii sau opţiuni importante.

Să luăm un alt exemplu. În companii, de multe ori, leaderi sau talente valoroase decid să părăsească corporaţia şi să îşi fondeze o afacere pe cont propriu. O variantă poate fi o ruptură puternică, chiar conflictuală între această persoană şi compania pe care o părăseşte dacă ne uităm dintr-o mentalitate fixă. Puţine sunt ariile de reconciliere. Leadershipul şi compania au fost “negate”, autoritatea a fost “înfruntată”. Dintr-o mentalitate de creştere, flexibilă cele două entităţi care se cunosc şi care au avut un drum comun până la un moment dat, pot decide să găsească arii de colaborare care să folosească bagajul de cunoaştere şi de experienţe comun, să integreze posibilele perspective externe şi cel care decide să plece poate să devină partener şi furnizizor de servicii atunci când ocazia o cere. Construcţie versus despărţire.

Evident, în cazul familiei regale a existat şi o altă categorie de comentatori: cei care au căutat vinovatul.  Şi multă lume a arătat cu degetul către Meghan, detaliind influenţa potenţial negativă pe care aceasta a avut-o asupra soţului ei. Dacă privim cu atenţie în companii, acolo unde există cultura învinuirii, cu siguranţă avem de a face cu o metalitate fixă. Şi fenomenul “arătatului cu degetul”, al învinuirii, conduce întotdeauna la ciocnirea celor două paradigme: căutarea oportunitţii faţă de căutarea ancorelor care protejează status quo-ul, rămânerea pe loc, în ceea ce ştim, în ceea ce e sigur, posibil confortabil, în ceea ce nu dorim să fie schimbat.

Casă Regală, ca instituţie se confruntă cu o ciocnire între două culturi şi convingeri despre viaţă, despre muncă, pasiuni, liertate personală şi aspiraţii de viitor.

Meghan, provenită dintr-o societate liberală, deschisă, dintr-o profesie liberală, fiind un self-made woman, obişnuită să se afirme şi să ia decizii pe cont propriu ar trebui, din moment  ce a acceptat mariajul, să accepte să se integreze într-un loc cu multe puncte de control şi protocol strict. Asta înseamnă să înceapă să creadă, să fie convinsă că noul stil de convieţuire în care paradigma cere consultare permanentă asupra priorităţilor, comportamentului şi deciziilor va conduce la o viaţă fericită şi nu la un conflict interior.

Ajustarea culturală este din ce în ce mai necesară, chiar şi în instituţiile cele mai tradiţionale ale lumii, Casele Regale cu vechime de sute de ani, simbolul stabilităţii, al tradiţionalismului, al rafinamentului. Deşi istoria recentă a demonstrat imperfecţiunea membrilor Casei Regale, a orientărilor şi preferinţelor lor cât se poate de lumeşti şi a deciziilor uneori îndoielnice pe care le au luat şi a felului în care au ales să se comporte. 

Dacă ignorăm că este vorba despre Casa regală, puteţi recunoaşte cu multă uşurinţă cultură organizaţională a multor companii în care procedura şi declaraţia de tip “aşa se face pe aici” sunt mult mai importante decât libertatea în exprimare şi gândire, iniţiativa şi afirmarea personală a celor care lucrează în acea companie decât inovarea şi adaptarea cu sacrificarea unor tabu-uri moştenite şi bine ancorate în cultură, deşi declaraţiile liderilor spun altceva. Vorbim despre nevoia de adaptare la schimbare fără să credem în ea. Ne stabilim obiective ambiţioase dorind să nu ne asumăm riscuri şi  să nu greşim. Dorim să fim inovativi conservând la nesfârşit ceea ce ne-a adus în situaţia să vrem să schimbăm.

Schimbarea generaţiilor, schimbarea dinamicii vieţii, orientarea către reflecţie şi înţelegere a fiinţei umane, accesul la informaţie, posibilitatea de a călători şi a vedea alte culturi, de a experimenta alte moduri de viaţă, ancorarea societăţii umaniste în faţă oricărei alte ideologii vor duce automat la ciocniri de paradigme. Din ce în ce mai vizibile. Putem vedea acest fenomen în dificultăţile pe care le întâmpină companiile în a integra noile generaţii care, au alte mentalităţi, aspiraţii, dorinţe.

Povestea prinţului Harry şi a deciziilor sale de viaţă alături de soţia să poate fi o istorie de tabloid. Sau, poate fi un caz vizibil care să ne indice clar că instituţiile cele mai conservatoare, solide, tradiţionale, de neclintit, fie că sunt Casă Regală,fie vreo corporaţie globală, guverne autoritare sau alt tip de instituţie încă neconvinse de nevoia de deschidere, e nevoie să se transforme şi să se adapteze din interior, armonios. Altfel, ciocnirea paradigmelor va fi din ce în ce mai vizibilă şi puternică. Lumea se tranforma  şi noi odată cu această. Trăim schimbarea. Şi avem noroc să îi fim martori.