Concursul de directori: învățăm candidații să memoreze sau să ia decizii pe bune? Ne mai facem bine vreodată?

Scriu textul de față cu un soi de obidă apăsată, dar cumva detașată – productivă, creatoare în esența sa.

Înainte de toate, obidă la maxim: proba scrisă de management și legislație a concursului de directori a fost croită 100% pe memorare și reproducere pe de rost. Tare, sau ce? Uitați aici, darea în fapt: prima histogramă – distribuția notelor la prima probă de concurs, când candidații au avut a gândi cu creierele lor; a doua histogramă – distribuția notelor la a doua probă de concurs, când candidații au avut a reproduce ceea ce au memorat pe de rost. Trageți voi concluziile evidente.

Foto: Marian Stas

Foto: Marian Stas

Apoi, valența creatoare, productivă. M-am gândit eu așa: totuși, cum ar arăta subiectele oficiale rescrise într-o cheie problematizată, focalizată pe exersarea / învățarea luării deciziilor în loc de memorare pe de rost și reproducere brută a celor memorate și încă ținute minte în ziua examenului?

Ca de fiecare dată, am apelat la bunul nostru amic, chatGPT¹. Ca de fiecare dată, concluziile le las la latitudinea celor care citiți studiul meu de caz. Obiectivul acestui exercițiu este dublu: 1) de a proba cât de ușor este să recadrăm o probă de concurs, transformând-o din exercițiu ridicol de reproducere a ceea ce am memorat pe de rost într-o ocazie onestă de a învăța să luăm decizii; 2) să bat obrazul și să rușinez un pic, public dar deplin colegial, pe cei care au croit proba, calând-o cu sânge rece pe testarea memorării, în loc de a o clădi elegant, pe învățare managerială și de leadership pe bune. Rușinică, dragilor!... Rușinică!...

Așadar, iată promptul meu:

Ești consultant senior emeritus în aria elaborării subiectelor pentru concursuri top managament din zona publică. Ai orientare profesională de tip reflective practitioner. În acest rol, ai ca referință următorul set de probleme date la proba obligatorie a concursului de directori pentru învățământ preuniversitar, sesiunea 2026: https://www.edupedu.ro/subiectele-la-concursul-de-directori-2026-cele-20-de-grile-primite-la-proba-scrisa-de-management-si-legislatie-absentele-motivate-ale-elevilor-si-cererile-scrise-ale-parintilor-printre-cerinte/ E foarte ușor de constatat că problemele sunt redactate, în fapt, pentru a testa memorarea pe de rost a bilbiografiei, în loc să testeze capacitatea reală a candidaților de a folosi referințele din enunțuri pentru a lua decizii manageriale, ca directori.

Cerințele mele către tine sunt următoarele:

1. RESCRIE fiecare enunț în parte, problematizând fiecare cerință formulată, pe baza unei situații ipotetice reale din viața școlii, și RESCRIE fiecare variantă de răspuns sub forma unei DECIZII, dintre care doar O DECIZIE este cea corectă și primește întregul punctaj (0,5 puncte / soluție corectă);

2. JUSTIFICĂ SUCCINT "PEDAGOGIA" pe care te-ai bazat în rescrierea problematizată a fiecărui enunț în parte: de ce ai reformulat cerința în felul în care ai făcut-o? care este LECȚIA MAJORĂ pe care ai decis ca fiecare candidat să o învețe soluționând fiecare problemă în parte, și de ce ai ales-o fix pe aceea?

Mulțumesc pentru sprijin!

Și iată soluția comprehensivă, cu tot ce-i trebuie în ea ca să învățăm toți cum avem a face pe bune, dacă vrem cu adevărat. Enjoy!...

Răspunsul ChatGPT²

Voi porni de la cele 20 de grile publicate și voi transforma fiecare întrebare într-un caz de decizie managerială, cu variante plauzibile, o singură soluție corectă și justificarea pedagogică aferentă. Voi urmări să păstrez miza juridică a fiecărui item, dar să mut evaluarea de la reproducerea normei la aplicarea ei responsabilă.

CONCURS DIRECTORI 2026

De la memorarea legislației la competența de a lua decizii manageriale

PROPUNERE DE REPROIECTARE INTEGRALĂ A PROBEI SCRISE DE MANAGEMENT ȘI LEGISLAȚIE ȘCOLARĂ

20 de probleme manageriale autentice • 20 de decizii corecte • 20 de lecții de leadership educațional

Am examinat integral cele 20 de subiecte oficiale din 20 octombrie 2026 și baremul aferent, publicate de Ministerul Educației și Cercetării.

Consider că observația dumneavoastră identifică o vulnerabilitate fundamentală a construcției probei: aceasta măsoară cu precădere capacitatea candidatului de a recunoaște informații memorate, nu capacitatea lui de a exercita responsabil funcția de director.

Problema nu este bibliografia. Problema este operaționalizarea bibliografiei în sarcini de evaluare.

Un candidat poate cunoaște perfect un articol de lege și poate lua decizii manageriale profund greșite. Invers, un director competent trebuie să știe să identifice norma relevantă, să o interpreteze corect, să evalueze consecințele și să decidă responsabil.

Voi păstra corespondența 1:1 cu fiecare dintre cele 20 de subiecte originale, dar voi transforma fiecare întrebare dintr-un exercițiu de recunoaștere într-o situație de decizie.

Foto: Marian Stas

Principiul fundamental de proiectare

Nu evaluăm dacă viitorul director poate reproduce ceea ce scrie în lege, ci dacă poate conduce corect școala folosind ceea ce scrie în lege.

Parametrii propuși:

• 20 de situații-problemă, corespunzătoare celor 20 de itemi oficiali.
• Patru decizii manageriale posibile pentru fiecare situație; una singură corectă.
• 0,5 puncte pentru fiecare decizie corectă; maximum 10 puncte.
• Fiecare problemă este urmată, în documentul de fundamentare, de justificarea pedagogică și de lecția managerială majoră.

Propunerea folosește drept repere învățarea situațională, evaluarea autentică, situational judgment testing, practica reflexivă a lui Donald Schön și principiile alinierii constructive dintre competențe și evaluare.

Precizare metodologică: aceasta este o propunere de reproiectare, nu un set de subiecte oficiale. Soluțiile juridice urmăresc referințele din subiectele și baremul din 20 octombrie 2026. Înaintea utilizării într-un concurs oficial, fiecare item necesită verificarea juridică finală și pretestarea pentru a confirma existența unei singure variante neechivoc corecte.

II. Cele 20 de subiecte reproiectate

A. Leadership etic, guvernanță și managementul resurselor umane

ITEMII 1–5 • LEGEA NR. 198/2023

Problema 1. Excelență sau echitate? O falsă dilemă managerială

Referința originală: art. 2 — valorile sistemului de învățământ.

Situație-problemă

Un liceu înregistrează rezultate excelente la olimpiade, dar evaluarea internă evidențiază că elevii proveniți din familii vulnerabile au acces mult mai redus la activitățile suplimentare de pregătire. Consiliul profesoral propune concentrarea resurselor exclusiv asupra elevilor cu performanțe ridicate, pentru consolidarea prestigiului școlii.

În calitate de director, ce decizie adoptați?

A. Aprob alocarea prioritară a resurselor elevilor olimpici, deoarece excelența justifică diferențierea accesului.

B. Elimin programele de excelență și redistribui integral resursele către elevii cu rezultate slabe.

C. Mențin programele de excelență și institui criterii transparente de acces, sprijin diferențiat pentru elevii vulnerabili și monitorizarea echității.

D. Las exclusiv profesorilor decizia de repartizare, fără intervenția managerială.

Pedagogia reformulării: am introdus un conflict aparent între două valori legitime pentru a verifica dacă viitorul director poate transforma principiile generale ale legii în politici instituționale coerente.

Lecția majoră: un director performant nu alege între excelență și echitate; creează condițiile în care ambele se susțin reciproc. Această lecție testează esența leadershipului educațional bazat pe valori.

Problema 2. Cine decide constituirea comisiilor permanente?

Referința originală: art. 130 — comisiile pentru calitate și dezvoltarea carierei didactice.

Situație-problemă

La începutul anului școlar, conducerea constată că trebuie constituite Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității și Comisia pentru formare și dezvoltare în cariera didactică. Directorul adjunct susține că directorul poate numi singur membrii, iar un grup de profesori solicită ca decizia să aparțină exclusiv consiliului profesoral.

Ce decideți?

A. Emit unilateral deciziile de constituire, fără deliberarea consiliului profesoral.

B. Supun propunerile consiliului profesoral spre hotărâre și emit deciziile de constituire în baza acesteia, respectând procedurile aplicabile fiecărei comisii.

C. Solicit consiliului de administrație să numească direct fiecare membru, fără intervenția consiliului profesoral.

D. Amân constituirea comisiilor până când profesorii ajung la un acord informal.

Decizia corectă: B — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: itemul original cere recunoașterea autorității formale. Situația nouă pune în conflict inițiativa executivă cu competențele structurilor colegiale.

Lecția majoră: autoritatea directorului nu înseamnă libertate de a decide în locul organelor competente. Lecția este esențială pentru prevenirea conducerii arbitrare și a hotărârilor vulnerabile juridic.

Problema 3. Planul financiar al mandatului: cine avizează și cine aprobă?

Referința originală: art. 196 — managementul administrativ-financiar.

Situație-problemă

Sunteți nou-numit director al unui liceu cu infrastructură degradată. Ați elaborat planul de management administrativ-financiar pentru mandatul de patru ani, cu investiții în laboratoare, siguranță și eficiență energetică.

Primarul vă comunică faptul că este de acord cu planul și propune semnarea imediată a contractului, fără avizarea acestuia în școală.

Cum procedați?

A. Semnez imediat contractul, deoarece sprijinul primarului este decisiv.

B. Solicit exclusiv aprobarea consiliului profesoral și apoi semnez contractul.

C. Supun planul aprobării consiliului local, fără avizul consiliului de administrație al școlii.

D. Solicit avizul consiliului de administrație, parcurg ulterior etapa de aprobare de către primar și închei contractul de management administrativ-financiar în condițiile legii.

Decizia corectă: D — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am construit o presiune realistă: obținerea rapidă a resurselor versus respectarea circuitului decizional legal.

Lecția majoră: un obiectiv bun nu justifică o procedură greșită. Un director matur managerial nu sacrifică legalitatea pentru avantajul imediat al unei promisiuni financiare.

Problema 4. Consiliul profesoral: participare sau blocaj?

Referința originală: art. 129 — organizarea și convocarea consiliului profesoral.

Situație-problemă

În urma unor reclamații privind evaluarea elevilor, o treime dintre membrii consiliului profesoral solicită în scris convocarea unei ședințe extraordinare.

Directorul adjunct recomandă respingerea solicitării deoarece problema ar putea afecta imaginea școlii, iar ședința lunară obișnuită este programată peste trei săptămâni.

Ce decideți?

A. Refuz convocarea pentru a proteja reputația instituției.

B. Convoc ședința doar dacă solicitarea este susținută și de o treime dintre membrii consiliului de administrație.

C. Dau curs solicitării membrilor consiliului profesoral, convoc ședința conform reglementărilor și stabilesc cadrul pentru analiza situației.

D. Transfer decizia exclusiv consiliului de administrație, pentru a evita dezbaterea în consiliul profesoral.

Decizia corectă: C — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am transformat o întrebare despre o condiție de convocare într-un test de reacție a directorului la contestare, dezacord și exercitarea drepturilor colegiale.

Lecția majoră: un lider autentic nu se teme de deliberarea instituțională, nici atunci când aceasta este incomodă. Protejarea imaginii școlii nu prevalează asupra obligațiilor legale și a transparenței.

Problema 5. Pretransferul profesorului: interes instituțional sau drept individual?

Referința originală: art. 190 — mobilitatea personalului didactic.

Situație-problemă

Un profesor titular foarte apreciat solicită pretransferul într-o altă unitate de învățământ. Directorul consideră că plecarea ar afecta puternic rezultatele școlii și propune împiedicarea demersului.

Profesorul vă cere să clarificați situația și să asigurați respectarea procedurii.

Ce decizie adoptați?

A. Resping solicitarea, invocând interesul superior al instituției.

B. Îi comunic profesorului că poate iniția pretransferul la propria cerere și asigur aplicarea procedurii legale, organizând concomitent măsuri pentru continuitatea activității școlii.

C. Inițiez din oficiu pretransferul unui profesor suplinitor pentru a compensa posibila plecare.

D. Condiționez sprijinul administrativ pentru dosar de identificarea prealabilă a unui înlocuitor.

Decizia corectă: B — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am introdus tensiunea dintre drepturile profesionale individuale și dificultățile reale de funcționare a școlii.

Lecția majoră: interesul organizației nu autorizează încălcarea drepturilor angajaților. Un director competent gestionează riscul organizațional fără să transforme autoritatea sa în instrument de constrângere.

B. Organizarea instituțională, procedurile și siguranța elevilor

ITEMII 6–10 • ROFUIP, OME NR. 5726/2024

Problema 6. Cine conduce consiliul de administrație?

Referința originală: art. 18 — președinția consiliului de administrație.

Situație-problemă

Într-un colegiu național, o parte dintre membrii consiliului de administrație propun ca ședințele să fie prezidate permanent de reprezentantul primăriei, argumentând că autoritatea locală finanțează instituția și că acest lucru ar accelera aprobarea investițiilor.

În calitate de director, ce decideți?

A. Accept desemnarea reprezentantului primăriei drept președinte permanent, deoarece finanțatorul trebuie să conducă deliberările.

B. Transfer președinția unui profesor ales de consiliul profesoral, pentru a evita concentrarea autorității.

C. Organizez un vot pentru desemnarea oricărui membru al consiliului ca președinte, independent de reglementarea legală.

D. Exercit, ca regulă generală, atribuțiile de președinte al consiliului de administrație, potrivit legii, și consolidez colaborarea cu autoritatea locală fără transferarea nelegală a responsabilității.

Decizia corectă: D — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am introdus influența unui actor instituțional puternic pentru a vedea dacă directorul distinge între parteneriat, reprezentare și autoritate decizională.

Lecția majoră: colaborarea cu finanțatorii și partenerii nu presupune cedarea responsabilităților legale. Lecția verifică independența și maturitatea instituțională a managerului.

Problema 7. Comisia pentru curriculum: formalitate sau instrument strategic?

Referința originală: art. 71 — caracterul permanent al comisiei pentru curriculum.

Situație-problemă

În școala pe care o conduceți, Comisia pentru curriculum funcționează doar la începutul anului școlar, când verifică planificările profesorilor.

Rezultatele elevilor la evaluările naționale sunt în scădere, iar oferta curriculară nu a mai fost analizată de trei ani.

Ce decizie adoptați?

A. Mențin activitatea comisiei doar în perioada septembrie–octombrie, deoarece verificarea planificărilor este suficientă.

B. Desființez comisia și transfer atribuțiile fiecărui profesor.

C. Reorganizez activitatea comisiei ca structură permanentă, cu responsabilități, calendar și indicatori de monitorizare, analiză și îmbunătățire curriculară pe parcursul întregului an.

D. Transform comisia într-un grup temporar, activat exclusiv atunci când inspectoratul solicită documente.

Decizia corectă: C — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: itemul inițial verifică memoria clasificării „permanent/temporar”. Itemul nou solicită înțelegerea consecințelor manageriale ale caracterului permanent.

Lecția majoră: managementul curriculumului este un proces continuu de îmbunătățire a învățării, nu o operațiune administrativă anuală. Am ales această lecție pentru a pune accentul pe responsabilitatea directorului față de calitatea educației.

Problema 8. Alegeri în consiliul de administrație: transparență versus libertatea votului

Referința originală: art. 55 — alegerea reprezentanților personalului didactic.

Situație-problemă

Consiliul profesoral trebuie să aleagă reprezentanții cadrelor didactice în consiliul de administrație.

Un profesor influent propune votul deschis, argumentând că astfel fiecare coleg își asumă public alegerea. Alți profesori semnalează riscul unor presiuni asupra celor care votează.

Cum procedați?

A. Organizez vot deschis, considerând că transparența exclude orice altă modalitate.

B. Organizez vot secret, cu procedură clară de exprimare, numărare și consemnare a rezultatelor.

C. Numesc personal reprezentanții, pentru a preveni eventualele conflicte.

D. Organizez tragere la sorți între candidații propuși, evitând competiția electorală.

Decizia corectă: B — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am confruntat două valori aparent concordante — transparența și responsabilitatea — demonstrând că ele pot necesita mecanisme procedurale diferite.

Lecția majoră: transparența procesului nu presupune publicitatea opțiunii individuale. Votul secret este un mecanism de protecție a libertății de alegere, nu un deficit de transparență.

Problema 9. Motivarea absențelor: empatie, echitate și respectarea regulilor

Referința originală: art. 94 — motivarea absențelor la solicitarea părinților.

Situație-problemă

Părintele unui elev solicită motivarea a 12 absențe noi, fără documente medicale, invocând probleme familiale.

Elevul are deja 30 de absențe motivate în anul școlar pe baza solicitărilor scrise ale familiei. Cele 12 absențe noi sunt repartizate între mai multe discipline.

Directorul constată că nu există o situație excepțională reglementată distinct și trebuie să decidă procedura legală.

Ce decideți?

A. Aprob toate cele 12 absențe pentru a evita un conflict cu familia.

B. Resping integral solicitarea, deoarece elevul a acumulat deja 30 de absențe motivate.

C. Dispun verificarea încadrării solicitării în limita anuală de 40 de ore și în plafonul de 20% din orele fiecărei discipline, permițând motivarea exclusiv a absențelor eligibile și respectând procedura de aprobare.

D. Aprob motivarea dacă dirigintele confirmă că elevul are rezultate bune, indiferent de limitele legale.

Decizia corectă: C — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am transformat o întrebare de memorare a două limite numerice într-o situație care implică verificarea simultană a unor condiții, empatie față de familie și aplicarea nediscriminatorie a normei.

Lecția majoră: o decizie corectă trebuie să fie în același timp legală, echitabilă și umană. Empatia nu autorizează excepții arbitrare, iar aplicarea regulilor nu presupune lipsa dialogului cu familia.

Problema 10. O situație de risc: suspendarea cursurilor cu prezență fizică

Referința originală: art. 9 — suspendarea cursurilor.

Situație-problemă

În urma unei avarii majore a instalației de încălzire, temperaturile din mai multe săli de clasă devin incompatibile cu desfășurarea activităților în condiții de siguranță.

Părinții solicită suspendarea imediată a cursurilor, iar un grup de profesori consideră că poate adopta singur hotărârea.

Sunteți directorul unității. Cum procedați?

A. Suspend cursurile printr-un mesaj transmis părinților, fără alte demersuri instituționale.

B. Solicit consiliului profesoral să decidă suspendarea, deoarece profesorii cunosc cel mai bine condițiile din clase.

C. Aplic măsurile imediate necesare protejării elevilor, inițiez procedura de suspendare la cererea directorului, în baza hotărârii consiliului de administrație, și parcurg circuitul legal de informare și aprobare, organizând continuitatea învățării.

D. Mențin obligatoriu cursurile până la remedierea avariei, întrucât respectarea calendarului școlar prevalează asupra oricăror alte considerente.

Decizia corectă: C — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am creat o situație care solicită simultan managementul crizei, protejarea elevilor, respectarea competențelor instituționale și continuitatea educației.

Lecția majoră: siguranța elevilor are prioritate, iar deciziile de criză trebuie să îmbine promptitudinea cu legalitatea. Un director nu confundă reacția imediată de protecție cu formalizarea juridică a suspendării cursurilor.

C. Management organizațional și leadership strategic

ITEMII 11–14 • TONY BUSH (2015)

Problema 11. Asumarea rolului managerial: reguli și responsabilități

Referința originală: modelul formal de management și conceptul de „asumare a rolului”.

Situație-problemă

Un director adjunct nou-numit consideră că poate modifica unilateral responsabilitățile funcției sale, deoarece experiența personală îi permite să decidă mai eficient decât prevede structura organizațională.

În școală apar suprapuneri între responsabilitățile sale, ale directorului și ale comisiilor permanente.

Ce decizie adoptați?

A. Îi permit să-și redefinească unilateral atribuțiile, deoarece experiența profesională prevalează asupra structurii formale.

B. Stabilesc împreună cu echipa clarificarea rolurilor, pornind de la atribuțiile legal și organizațional definite, iar eventualele adaptări sunt realizate prin mecanismele competente.

C. Renegociez integral organigrama în funcție de preferințele individuale, fără alte constrângeri.

D. Elimin delimitările dintre responsabilități, astfel încât fiecare manager să poată interveni oriunde consideră necesar.

Decizia corectă: B — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am problematizat distincția dintre rolul instituțional și stilul personal de exercitare a funcției, plasând candidatul în situația gestionării suprapunerilor de autoritate.

Lecția majoră: funcția managerială nu este proprietatea persoanei care o ocupă. Creativitatea managerială operează în interiorul unui cadru de responsabilități legitime, pe care îl poate îmbunătăți prin proceduri corespunzătoare.

Problema 12. Șase perspective manageriale, o singură problemă complexă

Referința originală: cele șase modele de management educațional analizate de Tony Bush — formal, colegial, politic, subiectiv, ambiguu și cultural.

Situație-problemă

Un liceu dorește reorganizarea programului școlar și introducerea unor module interdisciplinare. Profesorii au opinii diferite, părinții sunt împărțiți, există competiție pentru resurse, regulile instituționale trebuie respectate, iar cultura școlii este puternic tradițională.

Directorul trebuie să aleagă abordarea managerială cea mai potrivită pentru pregătirea și implementarea schimbării.

Ce decideți?

A. Analizez problema numai prin modelul formal, deoarece respectarea organigramei și a regulamentelor rezolvă automat rezistența la schimbare.

B. Aplic exclusiv modelul colegial, presupunând că o consultare amplă va elimina toate conflictele de interese și incertitudinile.

C. Tratez schimbarea exclusiv ca pe o confruntare politică între grupuri de influență și negociez sprijinul celor mai puternici.

D. Construiesc o analiză integrată a regulilor formale, participării colegiale, intereselor divergente, percepțiilor individuale, incertitudinilor și culturii organizaționale, apoi stabilesc un proces etapizat de decizie.

Decizia corectă: D — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am înlocuit memorarea denumirilor celor șase modele cu utilizarea lor ca lentile complementare pentru înțelegerea unei situații organizaționale complexe.

Lecția majoră: niciun model managerial nu explică integral realitatea unei școli. Un director competent nu este prizonierul unei singure teorii, ci utilizează contextual perspective multiple pentru a construi decizii robuste.

Aceasta este o lecție majoră de reflective practice: cadrul teoretic devine instrument de investigare și decizie, nu simplu conținut de reprodus.

Problema 13. Școala închisă sau școala conectată la comunitate?

Referința originală: relația sistemelor închise cu mediul extern.

Situație-problemă

Conduceți un liceu tehnologic care pierde elevi și înregistrează dificultăți de integrare profesională a absolvenților.

O parte a profesorilor consideră că parteneriatele cu firmele, universitățile și organizațiile comunitare ar perturba activitatea didactică. Ei recomandă limitarea contactelor externe.

Ce decizie adoptați?

A. Reduc parteneriatele externe și concentrez toate resursele asupra procedurilor interne.

B. Mențin școala izolată de mediul socio-economic, considerând că autonomia înseamnă absența influențelor externe.

C. Inițiez parteneriate relevante, construiesc mecanisme de consultare a beneficiarilor și corelez oferta școlii cu nevoile comunității, păstrând autonomia decizională și cerințele legale.

D. Transfer partenerilor economici deciziile privind curriculumul, pentru a asigura relevanța pregătirii profesionale.

Decizia corectă: C — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am convertit caracteristica teoretică a sistemului închis într-un risc managerial concret: izolarea școlii față de nevoile comunității.

Lecția majoră: autonomia instituțională nu înseamnă izolare. O școală performantă își păstrează identitatea și responsabilitatea publică, dar învață continuu din interacțiunea cu mediul extern.

Problema 14. De la valori declarate la comportamente observabile

Referința originală: corelarea valorilor, obiectivelor, strategiilor și activităților zilnice.

Situație-problemă

Planul de dezvoltare instituțională al unui liceu proclamă drept valori fundamentale respectul, colaborarea și responsabilitatea.

Cu toate acestea, elevii raportează frecvent umilire verbală, profesorii evită cooperarea interdisciplinară, iar responsabilitățile asumate în ședințe nu sunt monitorizate.

Directorul dorește corectarea discrepanței.

Ce decideți?

A. Mențin valorile în documentele strategice și intensific promovarea lor prin afișe și mesaje instituționale.

B. Transform valorile în obiective măsurabile, strategii de intervenție, practici zilnice și indicatori de monitorizare, evaluând periodic consistența dintre ceea ce declară școala și ceea ce face.

C. Înlocuiesc valorile cu o listă de sancțiuni, pentru că disciplina este mai ușor de controlat decât cultura organizațională.

D. Solicit profesorilor memorarea și prezentarea valorilor la începutul fiecărui semestru, fără modificarea practicilor.

Decizia corectă: B — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am construit un conflict între identitatea declarată și realitatea comportamentală a organizației. Candidatul trebuie să recunoască ruptura dintre strategie și execuție și să decidă cum o corectează.

Lecția majoră: valorile unei școli nu sunt ceea ce scrie în documentele sale, ci ceea ce oamenii fac în fiecare zi.

Am ales în mod deliberat această lecție deoarece ea definește poate cel mai important test al autenticității leadershipului: coerența dintre discurs, decizie și comportament.

D. Leadership pedagogic și impactul profesorilor asupra învățării

ITEMII 15–16 • JOHN HATTIE (2024)

Problema 15. Așteptări scăzute: profeția care se autoîmplinește

Referința originală: caracteristicile profesorilor care au așteptări scăzute față de elevi.

Situație-problemă

La analiza rezultatelor școlare, un profesor afirmă despre cinci elevi: „Acești copii nu au capacitatea intelectuală de a depăși nota 5. Nu are rost să investim resurse suplimentare în ei”.

Observațiile la clasă arată că profesorul le oferă acestor elevi sarcini foarte simple, rareori îi solicită și nu le oferă feedback pentru progres.

În calitate de director, ce decizie adoptați?

A. Accept aprecierea profesorului, deoarece acesta își cunoaște elevii și poate anticipa corect limitele lor.

B. Recomand repartizarea definitivă a elevilor în grupe de nivel inferior, pe baza așteptărilor profesorului.

C. Solicit profesorului să acorde tuturor elevilor aceleași sarcini, indiferent de nevoile și nivelul lor actual.

D. Inițiez un proces de coaching pedagogic prin care profesorul să analizeze dovezile de învățare, să înlocuiască etichetările fixe cu obiective de progres și să utilizeze sarcini diferențiate, provocatoare, însoțite de feedback.

Decizia corectă: D — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am transformat recunoașterea unei caracteristici psihopedagogice într-o problemă de leadership instrucțional. Directorul trebuie să distingă între constatarea nivelului actual al elevului și predeterminarea potențialului său.

Lecția majoră: așteptările profesorilor influențează oportunitățile de învățare oferite elevilor. Directorul are obligația profesională să combată culturile pedagogice ale etichetării și ale așteptărilor scăzute.

Această lecție este fundamentală deoarece rezultatele slabe nu trebuie transformate în justificarea renunțării la elev.

Problema 16. Profesorul extraordinar: reputație sau impact real?

Referința originală: definirea profesorului extraordinar prin impactul asupra tuturor elevilor.

Situație-problemă

Într-un colegiu există doi profesori considerați foarte buni.

Primul este celebru pentru prezentările spectaculoase și rezultatele obținute de câțiva elevi olimpici, dar o proporție importantă a clasei nu progresează.

Al doilea folosește metode aparent obișnuite, însă datele colectate pe parcursul anului arată progres consistent pentru elevi cu niveluri inițiale foarte diferite.

Directorul dorește să identifice practicile pedagogice cu cel mai mare impact și să organizeze un program intern de dezvoltare profesională.

Ce decideți?

A. Selectez profesorul cu cea mai mare vizibilitate publică, deoarece reputația este principalul indicator al performanței.

B. Aleg exclusiv profesorul care utilizează cele mai inovatoare tehnologii.

C. Evaluez impactul demonstrabil asupra progresului tuturor elevilor, contextualizat prin nivelul inițial și nevoile lor, și folosesc practicile eficiente identificate pentru învățarea profesională a întregii echipe.

D. Consider suficientă vechimea în profesie și evit analiza rezultatelor elevilor.

Decizia corectă: C — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am introdus distincția dintre indicatorii de prestigiu, caracteristicile vizibile ale predării și dovezile privind progresul învățării.

Lecția majoră: valoarea unui profesor se judecă în primul rând prin contribuția sa la învățarea elevilor, nu prin spectaculozitatea predării sau reputația profesională.

Am ales această lecție deoarece directorul este, înainte de toate, responsabil pentru calitatea proceselor de predare–învățare–evaluare. Firește, progresul trebuie analizat contextual, prin mai multe dovezi, nu redus la un singur scor.

E. Leadership curricular și cultură organizațională

ITEMII 17–18 • CADRUL DE REFERINȚĂ AL CURRICULUMULUI NAȚIONAL, OMEC NR. 4137/2026

Problema 17. Schimbarea curriculară: cine conduce transformarea?

Referința originală: conducerea școlii ca echipă de orientare strategică și soluționare operațională.

Situație-problemă

Un liceu începe implementarea unei noi arhitecturi curriculare, care presupune reorganizarea timpului de învățare, activități interdisciplinare și forme diversificate de evaluare.

Profesorii au nevoie de sprijin pentru proiectare, orarul necesită restructurare, iar părinții solicită clarificări.

Directorul adjunct propune ca fiecare profesor să implementeze individual schimbarea, fără coordonare instituțională.

Ce decideți?

A. Las întreaga responsabilitate profesorilor, deoarece curriculumul se aplică exclusiv la clasă.

B. Constitui și conduc o echipă managerială care asigură orientarea strategică, coordonarea operațională, dezvoltarea profesională, comunicarea cu beneficiarii și monitorizarea implementării.

C. Mă limitez la distribuirea documentelor oficiale și verificarea administrativă a planificărilor.

D. Transfer toate deciziile către comisia pentru curriculum, fără asumarea responsabilității de către echipa de conducere.

Decizia corectă: B — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am transformat o definiție instituțională într-o situație complexă de implementare curriculară, în care candidatul trebuie să distingă între responsabilitatea pedagogică a profesorului și responsabilitatea strategică a conducerii.

Lecția majoră: o schimbare curriculară profundă nu poate reuși prin simpla distribuire a documentelor normative.

Directorul este arhitectul organizațional al implementării: asigură coerența dintre viziune, resurse, competențe, proceduri și evaluarea impactului.

Problema 18. Cultura școlii poate bloca sau accelera schimbarea curriculară

Referința originală: influența politicilor oficiale și a culturii organizaționale asupra managementului curriculumului.

Situație-problemă

Două licee implementează același curriculum național, dar obțin rezultate foarte diferite.

În primul, profesorii colaborează, experimentează responsabil și discută deschis dificultățile.

În al doilea, fiecare profesor lucrează izolat, greșelile sunt sancționate informal, iar proiectele interdisciplinare sunt considerate o pierdere de timp.

Directorul celui de-al doilea liceu dorește să îmbunătățească implementarea curriculumului.

Ce decideți?

A. Intensific exclusiv controlul documentelor oficiale, fără intervenții asupra culturii organizaționale.

B. Permit școlii să ignore prevederile curriculare oficiale pentru a-și păstra tradițiile.

C. Deleg schimbarea exclusiv profesorilor inovatori și nu intervin asupra relațiilor din organizație.

D. Construiesc un program de dezvoltare organizațională care respectă curriculumul oficial și transformă progresiv practicile, normele, relațiile profesionale și mecanismele de învățare colectivă.

Decizia corectă: D — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am construit un experiment comparativ: aceeași reglementare națională, două culturi organizaționale diferite, rezultate diferite. Candidatul trebuie să descopere faptul că între politica publică și practica educațională există un factor mediator esențial: cultura școlii.

Lecția majoră: curriculumul oficial stabilește cadrul, dar cultura organizațională influențează decisiv modul în care acesta devine experiență reală de învățare.

Această lecție este deosebit de importantă pentru transformările curriculare, deoarece conformitatea normativă nu garantează, prin ea însăși, schimbarea autentică a practicilor pedagogice.

F. Leadership comunitar și responsabilitate managerială integrată

ITEMII 19–20 • PROFILUL PROFESIONAL AL MANAGERULUI ȘCOLAR, OMEC NR. 3934/2026

Problema 19. Atragerea resurselor: finanțare sau parteneriat strategic?

Referința originală: competența de atragere a resurselor extrabugetare, în aria comunicării, relaționării, parteneriatelor și colaborării în comunitate.

Situație-problemă

Un liceu tehnologic are nevoie de echipamente pentru modernizarea laboratoarelor.

O companie locală oferă finanțare, dar solicită implicarea școlii într-un parteneriat care include stagii de practică, mentorat, vizite profesionale și proiecte comune.

Directorul trebuie să stabilească modul în care va gestiona oportunitatea, cu respectarea regulilor privind sponsorizarea, achizițiile, siguranța și integritatea parteneriatelor.

Ce decideți?

A. Constitui o echipă de parteneriat școală–comunitate, negociez obiective educaționale clare, stabilesc responsabilități reciproce și integrez resursele extrabugetare într-un proiect instituțional sustenabil.

B. Accept exclusiv finanțarea și refuz orice colaborare educațională, considerând că atragerea resurselor este strict o operațiune contabilă.

C. Accept toate condițiile companiei, inclusiv eventuale influențe nepermise asupra evaluării elevilor, deoarece resursele financiare reprezintă prioritatea.

D. Transfer integral responsabilitatea relației către contabilitate, fără implicarea conducerii și a profesorilor.

Decizia corectă: A — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am mutat accentul de la identificarea rubricii din profilul profesional la demonstrarea practică a competenței de construire a parteneriatelor.

Lecția majoră: un director performant nu doar atrage bani; mobilizează resursele comunității pentru a crea valoare educațională.

Am ales această lecție pentru că ea distinge comportamentul unui administrator preocupat de finanțare de cel al unui lider capabil să construiască ecosisteme educaționale durabile.

Problema 20. Ce fel de director are nevoie școala?

Referința originală: directorul ca lider pedagogic, strategic și organizațional.

Situație-problemă

Preluați conducerea unui liceu cu următoarele probleme simultane:

• rezultatele elevilor sunt în scădere;
• absenteismul și conflictele sunt în creștere;
• profesorii sunt demotivați;
• colaborarea cu părinții este deficitară;
• execuția bugetară este corectă, dar prioritățile de dezvoltare sunt neclare.

Vi se cere să prezentați primele decizii manageriale pe care le veți lua.

Care este opțiunea dumneavoastră?

A. Concentrez întregul mandat asupra verificării documentelor și disciplinei administrative, considerând că performanța pedagogică aparține exclusiv profesorilor.

B. Aștept instrucțiuni detaliate de la inspectorat, evitând formularea unei strategii instituționale proprii.

C. Construiesc un diagnostic participativ, definesc priorități strategice și pedagogice, mobilizez resursele și comunitatea, stabilesc responsabilități și indicatori de progres și conduc un proces integrat de îmbunătățire a școlii.

D. Prioritizez exclusiv bugetul și patrimoniul, deoarece acestea reprezintă responsabilitățile principale ale directorului.

Decizia corectă: C — 0,5 puncte.

Pedagogia reformulării: am construit un caz integrator, care pune candidatul în situația de a demonstra înțelegerea ansamblului funcției manageriale. Nu mai întrebăm ce este directorul în definiția oficială, ci ce face directorul când școala are nevoie de conducere autentică.

Lecția majoră: directorul nu este administratorul clădirii școlii, ci liderul responsabil pentru funcționarea, dezvoltarea și performanța educațională a întregii organizații.

Aceasta este lecția-sinteză a întregii probe. Ea reunește leadershipul pedagogic, managementul resurselor, guvernanța, responsabilitatea etică și orientarea strategică.

III. Baremul noii probe

PUNCTAJ MAXIM

10,00

20 decizii × 0,5 puncte

O singură variantă corectă

Item 1 – C; Item 2 – B; Item 3 – D; Item 4 – C; Item 5 - B

Item 6 – D; Item 7 – C; Item 8 – B; Item 9 – C; Item 10 - C

Item 11 – B; Item 12 – D; Item 13 – C; Item 14 – B; Item 15 - D

Item 16 – C; Item 17 – B; Item 18 – D; Item 19 – A; Item 20 - C

Barem pentru varianta reproiectată, nu pentru subiectele oficiale din 20 octombrie 2026.

Distribuția propusă respectă cele 20 de teme ale probei originale, fiecare dintre ele fiind verificată printr-o situație în care candidatul trebuie să aleagă o acțiune.

Foto: Tabel Marian Stas

Cinci principii de pedagogie a evaluării care au ghidat reproiectarea

1. Relevanța situațională. Fiecare problemă trebuie să semene cu o situație pe care un director ar putea să o întâlnească în viața reală. Aceasta crește autenticitatea sarcinii și relevanța profesională a evaluării.

2. Conflictul decizional productiv. Variantele greșite nu trebuie să fie absurde, ci să reprezinte erori manageriale plauzibile: exces de autoritate, evitare a responsabilității, formalism, graba de a obține rezultate sau interpretarea incompletă a normei.

3. Distincția dintre conformitate și performanță. Respectarea legii reprezintă o condiție necesară, dar nu suficientă, a conducerii performante. Soluția corectă trebuie să combine legalitatea cu raționalitatea managerială, acolo unde situația permite.

4. Valoarea formativă a evaluării. Candidatul trebuie să poată învăța o lecție profesională importantă după rezolvarea fiecărei probleme, inclusiv atunci când răspunde greșit. În acest sens, concursul poate deveni și un instrument de dezvoltare profesională.

5. Practica reflexivă. Candidații trebuie să fie provocați să răspundă implicit la trei întrebări: Ce se întâmplă în realitate? Ce consecințe au opțiunile mele? De ce este această decizie preferabilă celorlalte?

Aceasta este esența abordării reflective practitioner: nu simpla aplicare mecanică a unei reguli, ci judecata profesională în context.

V. Trei recomandări pentru validarea și utilizarea într-un concurs național

Consider că reproiectarea reprezintă o îmbunătățire conceptuală importantă, dar nu aș recomanda aplicarea sa oficială fără trei intervenții metodologice.

Prima: validare juridică și editorială. Fiecare item trebuie analizat de experți în legislație școlară și management educațional. Decizia corectă trebuie să fie unică, iar alternativele greșite să fie suficient de plauzibile, fără să devină interpretabile ca legal corecte în anumite circumstanțe. Situațiile trebuie să ofere toate datele necesare alegerii.

A doua: pretestare psihometrică. Subiectele trebuie pilotate pe un eșantion relevant de candidați, cu măsurarea dificultății, discriminării și funcționării distractorilor. Un item contextualizat nu este automat un item valid. Trebuie demonstrat că acesta distinge mai bine între candidații cu niveluri diferite de competență managerială.

A treia: alinierea timpului de lucru la complexitate. Proba originală a avut 20 de itemi în 60 de minute, adică trei minute pe item.

Pentru o probă integral situațională, recomand testarea unui interval de 75–90 de minute, cu decizia finală asupra duratei luată în urma pilotării.

VI. Concluzie strategică

În opinia mea, diferența fundamentală dintre cele două construcții de evaluare este următoarea:

Un candidat nu trebuie selectat ca director pentru că știe să reproducă definiția leadershipului.

Trebuie selectat pentru că demonstrează că poate exercita leadershipul atunci când școala are nevoie de el.

Cele 20 de reformulări ilustrează faptul că se poate păstra integral fundamentul normativ și bibliografic al probei originale, schimbând radical ceea ce solicităm candidatului să facă intelectual și profesional.

Există însă și o limită importantă: nici măcar un test situațional bine proiectat nu poate demonstra singur competența reală de conducere. El oferă dovezi despre judecata managerială declarată, care trebuie coroborate cu rezultatele unui interviu structurat, cu simulări manageriale și cu probe privind capacitatea de implementare.

În consecință, aș susține ca viitoarele concursuri naționale pentru directori să utilizeze o arhitectură complementară: cunoaștere normativă aplicată + judecată situațională + demonstrație autentică de leadership managerial.

Aceasta este, cred, miza reformei evaluării: trecerea de la selecția candidaților care cunosc regulile conducerii unei școli la selecția celor care pot lua decizii bune, legale, etice și eficace pentru comunitățile școlare pe care urmează să le conducă.

1 https://chatgpt.com/c/6ad8d968-4880-83eb-b9bd-4a4210532a60

2 https://chatgpt.com/c/6ad8d968-4880-83eb-b9bd-4a4210532a60