I. Leadership “real”. Vocabular

Spre deosebire de instrumentarul managementului, focalizat pe administrarea COMPLEXITĂŢII, cel al leadershipului vizează gestionarea inteligentă şi eficientă a SCHIMBĂRII, zice John P. Kotter, profesor la Harvard Business School. În cheia modelului clasic al curbei schimbării, creat în anii '60 de Elizabeth Kübler-Ross, instrumentarul de leaderhsip este critic necesar pentru a face posibilă tranziţia de la vechi la nou, dată fiind natura noastră umană, prin definiţie rezistentă la schimbare (cum detaliază pedagogic impecabil Robert Greene, în recentul său volum The Laws of Human Nature).

În 2005, Dean Williams (profesor de leadership la Harvard Kennedy School) publică volumul de referinţă Real Leadership: Helping People and Organizations Face Their Toughest Challenges), carte adusă în patria limbii române în 2007, cu titlul Leadership real: oameni şi organizaţii, faţă în faţă cu marile lor provocări. Modelul de leadership real creat de Dean Williams clasifică universul proceselor de schimbare adaptivă (adaptive change, ap. Ronald Heifetz, profesor de leadership şi el tot la Universitatea Harvard) în şase categorii, denumite provocări (challenges). Iată modelul lui Dean:

·       Provocarea “activării”. Se manifestă atunci când un grup sau o facţiune a acestuia refuză să înfrunte un aspect al realităţii care ar putea de fapt să-i îmbunătăţească performanţa instituţională sau calitatea vieţii. Pentru a primi provocarea activării, liderul trebuie să includă printre actele lui atragerea grupului sau a principalilor decidenţi într-un proces de reconsiderare sau de schimbare a premiselor, valorilor şi priorităţilor lor, pentru a putea accepta – sau măcar contempla – noile realităţi

·       Provocarea “dezvoltării”. În acest caz, este vorba de faptul că grupul ar putea obţine îmbunătăţiri considerabile în calitatea vieţii sau performanţa organizaţională, dar numai cu condiţia să-şi fructifice capacităţile latente. Prin urmare, pentru a răspunde unei provocări a dezvoltării, liderul trebuie să declanşeze un proces care să scoată la suprafaţă şi să exploateze pe deplin capacităţile latente ale grupului

·       Provocarea “tranziţiei”. Aici este vorba de faptul că grupul ar obţine avantaje însemnate dacă ar putea face tranziţia de la setul actual de valori la unul nou. Prin urmare, pentru a răspunde unei provocări a tranziţiei, liderul trebuie să orchestreze un proces de schimbare culturală care să cuprindă reconfigurarea loialităţilor, modificarea mentalităţilor şi schimbarea priorităţilor într-o măsură suficientă pentru ca grupul să poată da piept cu noua realitate

·       Provocarea “menţinerii”. Se referă la situaţiile când terenul este de aşa natură, încât grupul nu ar fi în stare să-şi îmbunătăţească situaţia nici măcar dacă ar reuşi să-şi dezvolte pe deplin toate calităţile latente. De exemplu, printre piedicile pe care le întâmpină grupul se pot număra lipsa de capital de investiţii, subordonarea faţă de o putere străină sau o situaţie de criză economică. În astfel de situaţii severe, rolul liderului este să-i facă pe oameni să-şi ocrotească valorile pe care le-au dobândit şi să se asigure că resursele esenţiale sunt protejate până la trecerea pericolului. Ca să poată trece cu bine de momentul de cumpănă, oamenii trebuie să ştie să se apere în mod strategic şi să manifeste o puternică determinare

·       Provocarea “creativităţii”. Este vorba de o situaţie în care o combinaţie neobişnuită de condiţii îi prezintă grupului oportunitatea de a dobândi avantaje majore şi durabile, cu condiţia ca oamenii să se poată desprinde cumva de rutina zilnică, suficient de mult timp cât să exploreze ce au în faţă. Sarcina lor este să facă lucruri ce nu s-au mai făcut niciodată. De exemplu, un grup ar putea avea o realizare majoră dacă ar cuprinde suficient de mulţi oameni care să aloce timp şi resurse găsirii unor soluţii situate dincolo de concepţiile şi convingerile lor prevalente. [...] Este însă nevoie de un leadership cu totul special pentru aprinderea imaginaţiei oamenilor şi pentru inocularea lor cu ardoarea, atenţia şi curiozitatea de care au nevoie ca să creeze ce trebuie creat, să-şi depăşească paradigma prevalentă şi să facă o descoperire într-adevăr utilă

·       Provocarea “de criză”. În cazul acestei provocări, grupul se confruntă cu o situaţie potenţial explozivă, care poate pune în pericol viaţa membrilor lui sau un alt aspect important al ordinii acceptate. Este vorba de dificultăţi foarte serioase, cu potenţial de pericol, şi în care elementul timp are importanţă critică. Dat fiind că s-a petrecut ceva neaşteptat şi poate distructiv, oamenii sunt anxioşi, derutaţi şi foarte vulnerabili. În faţa unei provocări de criză, sarcina liderului este să declanşeze un proces care mai întâi atenuează caracterul exploziv al situaţiei, iar apoi îi atrage pe membrii grupului în efortul de soluţionare a problemelor ascunse care ar putea contribui pe viitor la reapariţia crizei.

II. Articolul 26 / LEN. Provocarea activării

Îl citim toţi, o dată şi încă o dată şi încă o data, să ne intre bine în minţi şi în inimi. Iată-l, de pe edu.ro:

Art. 26. Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului poate stabili, prin hotărâre a Guvernului, funcţionarea în sistemul de învăţământ preuniversitar a unor unităţi-pilot, experimentale şi de aplicaţie.

Pe româneşte, asta înseamnă că Şcoala Gimnazială din Curcani-CL, condusă de Viforel Dorobanţu, ori Liceul Teoretic “Constantin Angelescu” din Ianca-BR, condus de Ştefănuţ Dragomir, ori Şcoala Gimnazială nr. 1 „prof. Ion Vişoiu” din Chitila-IF, condusă de Ştefania Duminică, odată devenite şcoli-pilot, funcţionează cu modele curriculare şi de carieră didactică din alt film decât cel oficial de azi, despre care toţi ştim cu toate vorbele şi statisticile, posibile şi imposibile, că numai croit pentru binele copiilor nu e. Ca să activăm pe bune articolul 26, dincolo de semnătura premierului Ludovic Orban pe HG, obligatorie potrivit legii, avem mai întâi a gestiona o serioasă provocare a activării, la nivel politic, birocratic, operaţional, instituţional, societal şi uman: că e absolut okay ca Şcoala din Curcani, şi Liceul din Ianca, şi Şcoala din Chitila să funcţioneze bine-mersi într-un alt film curricular şi de carieră didactică, simultan cu cel încremenit feroce în paradigma sa comunistă-pat al lui Procust, suportat halucinant de toate celelalte şcoli din România. Ce cusur ar fi să acceptăm viabilitatea autentică a unor modele educaţionale publice noi, pilote în şcoli simultan cu presiunea pe scoaterea din uz a modelului actual, neperformant, contraproductiv şi depăşit de timp? Păi, zic, eu n-ar fi nici un cusur, dacă ne punem serios la treabă şi facem forme cu fond, în loc de forme fără fond–blaturi educaţionale vizibile şi din cosmos.

Peste Prut avem un superb exemplu de bune practici de leadership real, pe care l-am descris în multiple ocazii publice. Liceul Academiei de Ştiinţe a Moldovei (din 2018 Liceul Teoretic Republican „Aristotel”), a pornit transformarea curriculară autentică în urmă cu peste zece ani, a documentat-o şi a validat-o ştiinţific, aşa cum scrie la carte, drept pentru care a devenit nucleu de diseminare pentru celelalte licee de peste Prut. Pavel Cerbuşcă, directorul liceului, este un distins coechipier şi prieten căruia îi cer sfat şi sprijin, dar şi cu care facem împreună proiecte frumoase pentru copii. Asemenea, Daniela Vacarciuc, directoarea Liceului Teoretic “Vasile Alecsandri” din Chişinău, este o eminentă profesoră de Istorie şi deopotrivă o minte luminată de lider autentic. Pavel şi Daniela au prezentat rezultatele muncii lor la Dezbaterea naţională privind arhitectura curriculară pentru învăţământul primar, gimnazial şi liceal, desfăşurată la Suceava, în aprilie 2019, eveniment parte a proiectului prezidenţial România Educată.

III. Ce pilotăm în şcoli: arhitecturi curriculare şi cariere didactice de secol XXI

Cadrul strategic pe care l-am propus pentru transformarea de sistem a Educaţiei, în perfectă rezonanţă şi concordanţă cu liniile de forţă ale proiectului prezidenţial România Educată, este cel descris aici.

O arhitectură curriculară de la care putem porni  conversaţia – pe care, la fel, am pus-o în dezbaterea publică încă din 2016 - poate fi, de pildă, cea descrisă aici.

În context, vă invit să reflectaţi şi la modelele curriculare de secol XXI din Estonia, Finlanda, Noua Zeelandă, rspectiv la arhitecturile curriculare ale programelor oferite de International Bacalaureate Organization, IBOPrimary Years Programme - PYP;  Middle Years Programme - MYP; Diploma Programme - DP; Career-related Programme. De asemenea, vă invit să reflectaţi şi la modul în care componenta curriculară STEM-MaST poate servi transformării de sistem pe care toţi ne-o dorim. Pentru conformitate (şi relevanţă), iată documentul intitulat STEM Education –  Policy Statement 2017-2026, ce prezintă cazul Irlandei, în materie. Despre educaţie MaST de calitate în România, puteţi începe documentarea, de pildă, de aici.

Despre arhitecturi curriculare peste Prut, aici. Celor interesati de modelele implementate la Liceul Teoretic Republican “Aristotel” (inclusiv orarul semestrului şcolar curent), daţi-mi semnal pe email şi vi le trimit, cu bucurie.

Despre relaţia dintre arhitecturi curriculare, carieră didactică şi formare iniţială prin programe de LICENŢĂ pentru profesia didactică, putem porni conversaţia de aici, şi de aici.

IV. Procesul pilotării. Tranziţie, dezvoltare, creativitate. Menţinere. 1 0

A pilota transformare curriculară autentică este formă fără fond în absenţa dorinţei reale, liber consimţite a fiecărei şcoli de a face parte din proces. Trecutul străzii cu de-a sila nu ţine – ştim toţi prea bine acest fapt. De asemenea, condiţiile de leadership esenţiale pentru succesul procesului ţin de valorile pe care decidem că le respectăm şi în virtutea cărora decidem că acţionăm în fiecare clipă, de-acum înainte: curaj; integritate; profesionalism; deschidere către învăţare şi feedback; înţelepciunea, inteligenţa şi ştiinţa calibrării dinamice a tuturor componentelor operaţionale, în funcţie de parametrii de calitate necesari măsuraţi/evaluaţi; diseminarea, consolidarea şi menţinerea bunelor practici din fiecare şcoală în parte.

Repet: trecutul străzii la comandă, cu de-a sila, nu ţine. Tocmai de aceea, este perfect rezonabil dacă o şcoală decide că poate să-şi asume pilotarea procesului acum, în 2020, sau că are nevoie de un timp de pregătire mai consistent, fiind gata de drum, de pildă, începând cu anul şcolar 2021-2022. Amploarea şi complexitatea provocărilor de schimbare adaptivă proprii acestei celei de-a treia transformări de sistem educaţional în istoria modernă a României– după momentul de referinţă definit de Spiru Haret şi după reforma impusă de instaurarea regimului comunist  – cer, prin definiţie, construcţia şi gestionarea unui proces deschis, integru, în care o lecţie de fond pe care o vom învăţa toţi este a trăi în litera şi spiritul binecunoscutului enunţ în latină: errare humanum est. În loc să sancţionăm, cinic, greşeli inerente, eventual şi lapidând sadic făptaşii în piaţa publică (aha, v-am spus eu că va ieşi prost – uite!... uite!...), avem a învăţa, în loc, un joc de echipă autentic, în care din greşeli (inerente, repet) tragem lecţiile de fond pentru a nu mai greşi la fel şi a face mai bine în paşii următori.

Contractul individual de integritate şi încrederea reciprocă între toţi cei care dau viaţă fiecărei şcoli-pilot în parte sunt ingrediente esenţiale ale asumării acestui exerciţiu de leadership real. Un raport favorabil al Comisiei de curriculum, aprobat de Consiliul profesoral, supus hotărârii Consiliului de Administraţie şi consfinţit prin Decizia directorului pune şcoala-pilot faţă în faţă cu ea însăşi, în acest test de turnesol al transformării autentice. Dă, doamne, să iasă albastru!... În egală măsură, acordurile Asociaţiei de părinţi şi Consiliului Elevilor conferă legitimitate acestui proces, în care comunitatea îşi asumă a fi parte integrantă din transformarea curriculară pilotată de şcoală.

În practica mea de leadership de până acum – training, consultanţă, proiecte implementate – am constatat puterea incontestabilă a principiului 1 ≠ 0, pus în fapt. Mai în glumă, mai în serios, nici nu vă puteţi închipui cât de diferit este 1 de 0! Dacă vă gândiţi că 0 înseamnă nimicul, inexistentul, foaia albă de hîrtie, veţi realiza forţa colosală a lui 1 în raport cu 0. 1 înseamnă ceva. 1 traduce efortul, curajul, îndrăzneala de a da viaţă unui proiect-pilot. 1 este primul gând devenit fapt. 2, 3, ... sunt infinit mai slabe, mai puţin relevante în raport cu 1. De departe, cel mai greu lucru pe care îl avem de făcut este să dăm viaţă increatului (Dan Barbilian / aka Ion Barbu)

0 înseamnă nici o şcoală-pilot hotărâtă să facă schimbarea, indiferent de cât de solidă birocratic va fi fiind metodologia pilotării. 1 înseamnă precedentul istoric, pus în fapt de profesorii, elevii şi părinţii cărora le pasă de-adevăratelea prezentul şi, mai ales, de viitorul comunităţii în care trăiesc. Dragi coechipieri de la Şcoala gimnazială din Ciugud-AB, dacă şcoala voastră e acum, ca infrastructură, aşa cum e firesc să fie în secolul XXI, ce anume v-ar opri să pilotaţi o arhitectură curriculară de secol XXI, care să vă onoreze standardul pe care vi l-aţi stabilit voi înşivă?

Prin 1 ≠ 0, eu înţeleg aşa: cel puţin o şcoală – gimnazială/liceu; din mediul rural/mic urban/urban; membră a Alianţei Colegiilor Centenare, sau nu - acceptă şi îşi asumă pilotarea unei arhitecturi curriculare de secol XXI, începând cu anul şcolar 2020-2021 (clasa a V-a; clasa a IX-a). Acum suntem în ianuarie. Un calendar de principiu al procesului, între ianuarie şi septembrie 2020, poate arăta astfel:

  • ianuarie-februarie: pregătire HG pentru activarea articolului 26 din LEN
  • februarie: aprobare HG
  • ianuarie-martie: explorare disponibilitate şcoli-pilot; listă şcoli-pilot
  • ianuarie-aprilie: proiectare curriculară; proiectare normare profesori; redactare metodologii de pilotare (aprobate prin ordin al ministrului Educaţiei şi Cercetării)
  • martie-mai: promovare proiect şi consultări în şcolile-pilot; aprobări în Consiliile de Administraţie; acorduri ale asociaţiilor de părinţi şi ale consiliilor elevilor
  • aprilie-iunie: ateliere de leadership în şcolile-pilot, pentru pregătirea gestionării proceselor de schimbare adaptivă specifice pilotării curriculare
  • mai-august: pregătirea şcolilor-pilot pentru pilotarea curriculară (elevi; profesori; săli de clasă; comunicare publică)
  • septembrie: START pilotare curriculară.

Prin natura sa, pilotarea nu va fi un “privilegiu” al unor şcoli de elită, ci o oportunitate reală, viabilă, la alegerea şcolilor dispuse să o valorifice încă din acest an. Repet: nicidecum un privilegiu, ci o oportunitate pentru cei care şi-o doresc cu adevărat.

V. None of us is as smart as all of us (Ken Blanchard)

La fel de adevărat este că none of us is as strong as all of us. Cu o lună în urmă (decembrie 2019), am dat aici raportul raportul de stare la zi al procesului, a cărui concluzie de fond – bazată pe analiza tuturor acţiunilor în care am fost implicat şi a informaţiilor la care am avut acces – a fost că 2020 trebuie să marcheze punctul de inflexiune autentic al începutului transformării de sistem a Educaţiei, prin operaţionalizarea articolului 26 din Legea Educaţiei Naţionale în materia arhitecturilor curriculare. Textul de faţă deschide conversaţia publică a exerciţiului de leadership real pe care îl avem de parcurs ca societate, pentru ca, la urmă, să ne bucurăm aşa cum se cuvine de rodul muncii noastre.

Sunt cel puţin trei comunităţi de coechipieri cărora le transmit un gând de preţuire, cu gratitudine şi respect pentru ce am făcut până acum – specific, măsurabil, incontestabil – şi cu încredere pentru ce avem de făcut de-acum înainte.

Întâi, coechipierii din actualul Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Guvernul României şi Administraţia Prezidenţial, cu al căror sprijin direct acum sunt în echipa ministrului Educaţiei şi Cercetării. It takes a whole village to raise a child. Mulţumesc!

Apoi, sutele de “colegi de tâmplă intelectuală” (Marian Barbu, profesorul meu de literatură din liceu, mi-a scris această dedicaţie pe o carte pe care mi-a dăruit-o) – elevi, studenţi, profesori, părinţi, bunici, politicieni, membri de sindicat care încurajează şi susţin schimbarea, prieteni, adversari, mentori, suporteri, coautori, parteneri de proiecte educaţionale – cărora le-am cerut sfat şi sprijin, atunci când am simţit că am nevoie să înţeleg mai bine şcoala reală, nu şcoala din cărţi. Mulţumesc!

În fine, jurnaliştii specializaţi pe Educaţie, oameni remarcabili – fie tineri la început de cariere, fie veterani consacraţi ai conversaţiilor de calibru greu – cu care am avut şi am privilegiul profesional să interacţionez constant, mereu alert la evoluţiile relevante ale Şcolii ca sistem. Mulţumesc!

VI. Finis coronat opus

Într-o sclipire politică astrală, în preliminariile procesului aderării la NATO, România a decis – nefiind încă în club, cu drepturi depline – să acţioneze ca şi când ar fi fost stat membru NATO de facto.

Dragi români cărora vă pasă de Şcoală ca de ochii din cap, vă invit acum să acţionaţi ca şi când articolul 26 din Legea Educaţiei Naţionale ar fi deja activat, de facto.

Gând bun şi spor maxim, dragi şcoli-pilot!

Ţinem aproape!