Fosilele astea, ni se spune, stau în calea „generaţiei de 40-50 de ani”, care nu-şi poate valorifica expertiza şi viziunea în funcţia de manager. Dovada: un memoriu, nepublic, semnat de 64 de manageri (plus directoarea executivă a Uniter - ea nu conduce o instituţie publică, deci nu intră în calcul), care se declarau împotriva unei propuneri legislative de modificare a Legii managementului.

Hai să vedem, totuşi, pe ce date se bazează această idee a monopolului matusalemic care blochează generaţia de 40-50 de ani: ce vîrste au, în mod real, managerii de teatre?

Celor 64 de semnatari le-am adăugat încă 8 manageri (de la Focşani, Buzău, Baia Mare etc.), deci 72 de directori de teatre dramatice, de copii şi opere.

3 au peste 70 de ani, cu Ion Caramitru, directorul Teatrului Naţional Bucureşti, ca decan de vîrstă (are 78 de ani împliniţi), toţi fiind din Bucureşti.

32 din cei 72 au sub 50 de ani (inclusiv). Alţi 20 au între 51 şi 59 de ani (inclusiv). În total, aşadar, 52 din 72 (cca 70%) au sub 60 de ani.

Dacă e vorba despre generaţia de 40-50 de ani, adică cei care ar avea între 40 şi 59 de ani, numărul lor e de 44 din 72 (22 au între 40 şi 50 de ani inclusiv, alţi 20 au între 51 şi 59). Adică puţin peste 60% dintre managerii de teatre din România se află în categoria de vîrstă despre care ni se spune că e blocată în accesiunea la funcţia de manager.

În condiţiile în care 10 manageri (cca 14%) au sub 40 de ani şi 7 (aproape 10%) au peste 65 de ani împliniţi (incluzîndu-i pe cei 3 trecuţi de 70), rezultă că generaţia despre care unii scriu că e ţinută la mantinelă este exact generaţia cel mai bine reprezentată printre managerii de teatre. E adevărat, nu e vorba despre generaţia de jurişti, economişti şi absolvenţi de ştiinţe ale comunicării de 40-50, care, în acest moment, puteau accede mai greu la aceste funcţii, dar cărora proiectul de lege intenţionează să le acorde această şansă.

Media de vîrstă, printre cei 72, este de 52,5 ani. De-a dreptul senectute!

Tot din aceşti 72 de manageri, la un prim calcul, 16 (adică cca 25%) au împlinit sau urmează să împlinească în 2020 minim 10 ani la conducerea aceleiaşi instituţii. E vorba despre următoarele categorii de instituţii, în ordinea recurenţei mandatelor foarte lungi: teatre de copii/animaţie, teatre naţionale, teatre de limbă maghiară. În materie de teatre dramatice („pentru adulţi”) de nivel local, există 3 manageri cu mai mult de 10 ani în scaun, dintre care 2 în Bucureşti (la Comedie şi la Metropolis) şi unul la Bîrlad. (Trebuie spus – şi recunosc că o paranteză nu face dreptate subiectului – că la Bucureşti schimbarea din funcţie a unor manageri cu decenii la activ nu e un pur fenomen natural. În ultimii 9 ani de cînd datează această „primenire” largă, ea s-a produs exclusiv prin deces ­– 3 cazuri –, decizii ale justiţiei la sesizarea Agenţiei Naţionale de Integritate – 2 situaţii – sau intervenţii mai mult sau mai puţin brutale ale Primăriei – de 2 ori).

Iată un bun moment în care, în loc să o luăm, aşa cum bine zice autoarea unui articol recent pe temă, pompieristic în revoluţionarea-reformarea instituţiilor publice de cultură, ar fi poate mai util şi constructiv să analizăm ce anume determină permanenţa îndelungată în funcţie a managerilor unor anume categorii de instituţii, nu a tuturor, şi de ce, în cazul altora, însăşi stabilitatea de-un singur mandat a unui manager e atît, dar atît de problematic de obţinut (sînt multiple exemple, dar putem începe cu perioada de degringoladă de la Teatrul „Andrei Mureşanu” din Sf. Gheorghe sau cu ce se mai petrece la Deva, la Petroşani, în teatrele în limbile minorităţilor naţionale, prin astfel de locuri îndepărtate de Bucureşti, unde ochiul legiuitorului şi cel al criticului nu prea ajung).

Şi dacă am arătat că avem un proiect legislativ care vrea să trateze o boală, cel puţin în instituţiile teatrale, inexistentă la nivel macro („matusalemia” managerilor) şi una oarecum prezentă (mandatele de decenii), însă care s-ar putea să aibă alte cauze decît încrîncenarea managerilor de a se lipi de propriul scaun, să vedem ce alte instrumente de reformă-revoluţie propune proiectul în cauză, inclusiv prin amendamentele anunţate a fi depuse la Camera Deputaţilor.

De pildă, reformează componenţa comisiilor de concurs şi de evaluare (managerii sînt evaluaţi anual). Pe de o parte, aparent (aparent, fiindcă s-ar putea să fie un efect al proastei utilizări a virgulei), măreşte comisiile de concurs la... 9 sau 18 membri: „Comisia de concurs este selectată prin tragere la sorţi şi desemnată de autoritate prin ordin sau dispoziţie, după caz, şi este compusă din 3 sau 6 membri reprezentanţi ai autorităţii, în proporţie de o treime, şi din specialişti în domeniul de activitate al instituţiei, în proporţie de două treimi”. Deci, dacă 3 sau 6 sînt reprezentanţi ai autorităţii şi constituie o treime, rezultă că mai trebuie 6 sau 12 specialişti. O adevărată provocare pentru Suceava, Satu Mare sau Tîrgu-Jiu, unde e foarte greu de imaginat că există 6-12 specialişti în teatru ori în domeniul muzeului local, care să nu aibă şi să nu fi avut, în ultimii 2 ani, nici o legătură cu instituţia în cauză. Prin urmare, ei vor trebui identificaţi în afara oraşului/judeţului, convinşi să vină, transportaţi şi cazaţi, totul pentru o remuneraţie care, în cazul instituţiilor locale, e de cîteva sute de lei. După care, în varianta votată de Senat, li se va pune CV-ul pe site-ul primăriei etc. – în ciuda faptului că CV-ul candidaţilor, de pildă, nu era prevăzut a fi făcut public în mod similar. Noroc cu punctul de vedere al Ministerului Culturii.

După cum se vede, aceşti membri ai comisiei sînt traşi la sorţi. Din ce sînt traşi ei la sorţi? Probabil, din cartea de telefon sau din Registrul electoral, fiindcă proiectul legislativ nu ne spune mai mult. Într-un proiect anterior de modificare a Legii managementului, prezentat la Conferinţa Managerilor din 2018, se propunea crearea unui Registru al experţilor în evaluarea de management, ţinut de Institutul Naţional de Cercetare şi Formare în Cultură (INCFC). Evaluatorii urmau, aşadar, să fie evaluaţi ei înşişi, iar registrul – administrat de o instituţie al cărei manager e şi el supus... evaluării operate de oamenii pe care INCFC ar fi avut misiunea să-i accepte (sau nu) în registru. Pe o metodologie despre care se va fi aflat doar după ce era aprobată prin ordin de ministru. Al Ministerului Culturii, ordonatorul principal de credite cu cei mai mulţi manageri cu durată în funcţie de peste 10 ani. În varianta propusă acum, nu se ştie din ce se trage la sorţi, deci practic nu se va trage la sorţi.

După cum spuneam altădată, motivul pentru care, de fapt, e foarte greu de dat note mici la evaluările managerilor e faptul că ele se fac pe baze cantitative, iar direcţiile de specialitate ale autorităţii sînt direct interesate să producă rapoarte favorabile, adeseori reproduse din însuşi raportul managerului. Ce schimbă proiectul de lege în această procedură? Introduce caracterul public al interviului managerului în faţa comisiei şi audierea reprezentanţilor angajaţilor (astea fiind amendamente la forma votată de Senat). Audierea, da, e foarte bună, dar în privinţa a ce? Le e comunicat acestor reprezentanţi raportul depus de manager? Care este sfera asupra căreia expertiza reprezentanţilor angajaţilor e luată în mod concret în calcul, în aşa fel încît audierea să nu fie un simplu exerciţiu de curtoazie şi ventilare?

Principala modalitate, aşadar, de revoluţionare a managementului cultural din România propusă de acest proiect e transparentizarea procesului – adică speranţa că presiunea publică va schimba ceva, nu e deosebit de clar ce (baza umană e aceeaşi, dacă oamenii sînt toţi răi şi corupţi, de unde iei alţii noi?). E foarte, foarte bine ca dosarele de concurs să nu mai fie secretizate şi e foarte bine ca aceste concursuri să fie deschise (deşi miza e mică, dacă reduci mandatele la maxim 2, cu, deci, un singur concurs între ele).

Dar oare reprezintă asta o revoluţie, identifică ea problemele conducerii unui teatru în România anului 2020 şi merită ea toată revărsarea de toxicitate, de agresivitate, de generalizări jignitoare, de lipsă a consultării generatoare de reveniri post-factum suspecte de a arunca principiul bicameralismului la gunoi, care au însoţit acest proiect? E asta viziune sau pompierism?

PS: În varianta din amendamentele propuse de însuşi iniţiatorul legii, managerul are voie să lucreze, ca artist, o dată pe an în instituţia pe care o conduce şi „poate coordona sau participa în echipele de proiect pe fondurile nerambursabile, fiind remunerat în condiţiile legii, cu acordul autorităţii”. Iată o precizare cu totul inutilă: interdicţia de a lucra mai mult de o dată pe an vizează, aşa cum scrie la lege şi în proiect, exclusiv programul minimal al instituţiei. Proiectele pe fonduri nerambursabile nu fac parte (şi nici nu pot face parte) din programul minimal decît maxim din al doilea an de derulare a proiectului, dacă finanţarea e multianuală. Mai exact, finanţare europeană multianuală, fiindcă în România nu există finanţări multianuale pentru programe minimale.

Prin urmare, managerul n-are nevoie să i se dea voie să facă ceva ce deja, în majoritatea copleşitoare a cazurilor, poate face. În afara programului minimal – adică din fonduri nerambursabile anuale/în primul an, din încasări, din sponsorizări şi donaţii, în coproducţii şi parteneriate în care nu e plătit din subvenţie –, managerul lucrează fără număr, cît vrea. Şi pe ce bani vrea, fiindcă principala problemă cu acest lucru în instituţie, şi anume remuneraţia din „încasări” – un concept vast şi fără definiţie precisă –, tot nu e clarificată, iar pentru ce e în afara planului minimal e raportat la infinit.