Evaluarea performantei angajatilor - o procedura obligatorie intr-o firma de succes

Rolul evaluarii performantelor angajatilor este esential atunci cand acestia nu cunosc asteptarile companiei in privinta rezultatelor muncii lor. Cand nu sunt convenite obiectivele pentru un anumit

Rolul evaluarii performantelor angajatilor este esential atunci cand acestia nu cunosc asteptarile companiei in privinta rezultatelor muncii lor. Cand nu sunt convenite obiectivele pentru un anumit orizont de timp, nu poate fi vorba despre motivatie, despre productivitate si nici despre obiectivitate in stabilirea politicilor de resurse umane. Exista companii care detin un sistem de evaluare bine pus la punct, proiectat si dezvoltat laborios, dar care, cu trecerea timpului, devine doar "formalitatea" operata o data sau de doua ori pe an. In acest caz, angajatii privesc evaluarea doar ca pe un chestionar (sau interviu) pe care il ignora sau il trateaza cu superficialitate fiindca nu aduce nici un fel de imbunatatiri in aprecierea si recompensarea performantelor profesionale. Din pacate, un sistem coerent si obiectiv se poate gasi in foarte putine companii din Romania. Exista totusi si companii care acorda evaluarii angajatilor importanta si rolul care i se cuvine in cadrul politicii de resurse umane. Beneficiile pentru asemenea organizatii vor fi evidente: angajati motivati, care isi cunosc cu exactitate obiectivele si vad continuitatea carierei lor in cadrul companiei. In mod normal, sistemul de evaluare este proiectat de catre departamentul de resurse umane, in stransa colaborare cu top-managementul companiei respective. Fiind vorba de un proiect atat de important, se vor aloca si resursele corespunzatoare: know-how, buget de timp, resurse logistice de personal etc. In situatia in care acestea lipsesc sau sunt limitate, o firma de consultanta specializata in resurse umane va rezolva problema, cu precizarea ca acea firma trebuie sa cunoasca in profunzime cultura organizationala a companiei-client, obiectivele strategice, istoricul politicilor si strategiilor de resurse umane utilizate in trecut. Sistemul poate fi conceput plecand de la doua elemente de baza: obiectivele companiei, respectiv abilitatile si competentele solicitate fiecarui detinator de post de lucru in vederea realizarii acestor obiective. Defalcarea obiectivelor generale la nivelul fiecarui angajat este un proces extrem de important. Acest demers ar trebui realizat in cadrul unei discutii manager-subordonat, obiectivele bine stabilite fiind cele care intrunesc acordul subordonatilor. Un sistem cu adevarat eficient de evaluare a performantelor tine cont insa nu numai de obiectivele individuale pe o perioada determinata (de obicei un an), ci si de dezvoltarea personala a angajatului respectiv, stabilind etape de parcurs care au in vedere un orizont de cariera mai indepartat. Practic, identificarea angajatilor care pot reprezenta succesorii echipei manageriale actuale sau specialistii de elita este unul dintre rezultatele aplicarii sistemului de evaluare. Trebuie stabilite apoi abilitatile si competentele necesare pentru realizarea obiectivelor. Acestea pot fi clasificate in ordinea importantei - se pot face precizari de tipul "obligatoriu" sau "optional" in dreptul unei abilitati. Pasul urmator este proiectarea unui sistem de indicatori care sa cuantifice in ce masura detinatorul postului isi realizeaza obiectivele si detine abilitatile si competentele solicitate de post. Acesta este un demers dificil. Anumite lucruri sunt greu de cuantificat si aprecierea lor nu se poate face prin simpla aplicare a unor formule matematice (ex.: atitudinea unui angajat, motivatia lui, abilitatea de a invata repede etc.). Toate elementele enumerate mai sus (obiectivele, abilitatile si competentele, indicatorii si scala de apreciere etc.) sunt trecute intr-o fisa de evaluare a performantei. Formularul rezultat ar trebui sa se constituie intr-un instrument cat mai usor de utilizat de catre toti evaluatorii din cadrul firmei: clar, concis, structurat. Sistemul este pus in practica tot de catre departamentul de resurse umane, avand suportul top-managementului companiei. O firma de consultanta poate prelua sarcina implementarii sistemului, eventual debutand cu o sesiune de informare a tuturor angajatilor. Dupa etapa instruirii si asimilarii procedurilor, managerii sunt cei care aplica metodologia de evaluare cu angajatii din imediata subordine. Practic, toti managerii se transforma in evaluatori. Un eventual consultant extern poate sa asigure doar consilierea evaluatorilor, eventualele ajustari ale procedurilor. Interviurile de evaluare si formularea concluziilor, a planurilor de viitor trebuie realizate in comun de catre cuplul evaluator-evaluat. Principalele instrumente de evaluare sunt chestionarul si interviul de evaluare. O procedura fezabila este aplicarea unui chestionar, care va fi completat atat de catre cel evaluat, cat si de managerul-evaluator. Interviul purtat pe marginea acestui chestionar este un instrument extrem de util, dar este greu de crezut ca in cadrul organizatiilor foarte mari, mai ales pentru personalul direct productiv (uneori mii de angajati), un manager va putea intervieva 100-200 de muncitori o data la 6 sau 12 luni. In aceste situatii, varianta chestionarului este singura care poate functiona. Pentru toate etajele manageriale ale companiei se recomanda insa ca metoda de evaluare sa cuprinda combinatia chestionar-interviu. In anumite situatii, mai ales in cazul unor pozitii-cheie in cadrul organizatiei, procedura de evaluare a performantelor poate fi mai complexa, mergand pana la organizarea unor "centre de evaluare si dezvoltare" in care se folosesc instrumente de evaluare mai sofisticate. Razvan Ogirciu Director Executiv AIMS Human Capital Timisoara Str. Borsec nr. 4, ap. 3 E-mail: timisoara@aims.ro www.aims.ro Tel.: +56.191.008, 221.172