Dezvăluiam într-un articol publicat în urmă cu două săptămâni un caz inedit de plagiat universitar, preluarea de texte, idei, instituţii din programul managerial al unui fost candidat la poziţia rectorală a Universităţii „Al. I. Cuza” din Iaşi de către un actual aspirant la poziţia de rector al Universităţii „Valahia” din Târgovişte, domnul conf. univ. dr. ing. Iulian Nicolae Udroiu. Deşi am semnalat gravitatea acestui act de furt intelectual iar într-un articol publicat ulterior am atras atenţia asupra faptului că autorul deţine încă din anul 2014 titlul de doctor în Management (conducător ştiinţific fiind Prof. univ. dr. Marius Petrescu, directorul I.O.S.U.D. Valahia Târgovişte şi totodată director al Oficiului Registrului Naţional al Informaţiilor Secrete de Stat – ORNISS, cu rangul de secretar de stat), fără ca teza redactată să fi văzut lumina tiparului şi fără ca autorul să fi publicat vreun articol în acest domeniu, nu mi-am imaginat că aceasta ascundea un plagiat mult mai grav decât cel al programului de candidatură. Pentru că în articolele anterioare am făcut referire la cadrul de reglementare a plagiatului, precum Codul european de conduită pentru integritatea cercetării şi Ghidul pentru identificarea plagiatului în lucrările ştiinţifice, mă voi raporta, în cele urmează, la un aspect evidenţiat în cadrul acestui ultim document - „severitatea plagiatului”:

„Plagierea, la nivelul unei opere date, poate avea grade diferite de severitate. Patru criterii sunt definitorii pentru diagnosticarea severităţii plagierii: extensia preluărilor ilegitime, localizarea lor în arhitectura lucrării, caracterul realmente voluntar sau involuntar al actelor de plagiat şi repetabilitatea actelor de fraudă ale autorului în diferite lucrări. Un al cincilea criteriu de gravitate a plagiatului este de natură extrinsecă şi se referă la avantajele obţinute, nemeritat, de către autor ca urmare a plagierii.”[1]

Şi cum am putea încadra altfel acest plagiat decât în categoria cazurilor severe de fraudă intelectuală atunci când însăşi introducerea lucrării, obiectivele acesteia, discuţia teoretică, motivaţia, concepţia, definiţiile sunt plagiate într-o mare proporţie, aşa cum se va vedea în tabelul de mai jos? Cum altfel ar putea fi apreciat acest plagiat în condiţiile în care sursele de unde au fost preluate paragrafe întregi sunt website-uri de referate studenţeşti, bloguri sau prezentări power point de pe platforma slideshare? Când referatele unor studenţi din anul I sau ale unor masteranzi de anul al II-lea sunt considerate adevărate mine de aur din care se pot prelua fraze şi paragrafe întregi cu copy-paste fără niciun pic de responsabilitate şi spirit etic?

Reamintesc, de asemenea, două dintre principiile fundamentale care guvernează sistemul de educaţie din România, aşa cum sunt acestea definite în Legea Educaţiei Naţionale nr. 1 din  5 ianuarie 2011, publicată în Monitorul Oficial nr. 18 din data de 10 ianuarie 2011, care au relevanţă pentru problematica pe care o tratăm în cadrul acestui articol:

„b) principiul calităţii - în baza căruia activităţile de învăţământ se raportează la standarde de referinţă şi la bune practici naţionale şi internaţionale;

m) principiul transparenţei - concretizat în asigurarea vizibilităţii totale a deciziei şi a rezultatelor, prin comunicarea periodică şi adecvată a acestora.”

Înainte de a developa filmul acestui plagiat al candidatului la poziţia de rector al Universităţii „Valahia” din Târgovişte, se cuvin făcute alte câteva precizări. Domnul conf. univ. dr. ing. Iulian Nicolae Udroiu s-a înmatriculat la studii universitare de doctorat în domeniul Management în luna octombrie 2012. Susţinerea publică a lucrării domniei sale a fost aprobată la numai doi ani şi o lună de la debutul doctoratului prin Hotărârea Consiliului de Administraţie nr. 28 din data de 10 noiembrie 2014, aprobată ulterior printr-o decizie a Senatului, aşadar cu mult înainte ca stagiul firesc de trei ani de studii doctorale să se fi scurs. Pe website-ul Şcolii Doctorale (I.O.S.U.D.) nu apare niciun fel de informaţie cu privire la lucrarea domniei sale intitulată Motivarea în întreprinderile mici şi mijlocii din regiunea Sud-Muntenia.

Accesarea acesteia a fost anevoioasă, fiind necesară o solicitare expresă făcută rectorului universităţii – care a avut amabilitatea de a o aproba – pentru a-mi fi pusă la dispoziţie la sala de studiu a Bibliotecii Universitare. Aşa am ajuns, în cele din urmă, după toată această Odisee, să consult lucrarea cu numărul de inventar 39511. Directoarea bibliotecii – aflată de jure în concediu de odihnă, dar ajunsă la scurt timp după ce am început consultarea lucrării în ziua de 18 februarie 2020 – a interzis orice fotografiere a conţinutului acesteia, inclusiv a coperţii şi a cuprinsului său, fără a putea invoca vreo normă legislativă în acest sens. Aceste oprelişti au împiedicat parcurgerea integrală a tezei, cu creionul în mână, aşa cum este firesc în cazurile în care planează suspiciuni asupra unei asemenea opere capitale pentru parcursul profesional al unui universitar, cu atât mai mult cu cât este vorba despre un candidat la funcţia supremă dintr-o instituţie publică de învăţământ superior.

Am optat, prin urmare, să-mi canalizez atenţia asupra primei părţi a tezei, Introducerea, considerând că aceasta este definitorie pentru orice act de creaţie ştiinţifică autentică, mai cu seamă că includea subcapitole precum „Actualitatea temei de cercetare”, „Interesul de cercetare” şi „Metodologia temei de cercetare”, delimitând astfel câmpul ideatic al cercetării şi aportul său de noutate în cadrul domeniului de cercetare respectiv. Pentru a verifica conţinutul propriu-zis al tezei am analizat doar prima pagină din primul capitol, care nu a făcut altceva decât să-mi sporească consternarea. Într-adevăr, nu mică a fost surpriza semnatarului acestor rânduri când a constatat că, lăsând la o parte numeroase erori gramaticale şi de punctuaţie, începând cu primul paragraf al lucrării – da, aţi citit bine, de la chiar primul paragraf al lucrării!!! – aproape întreaga Introducere a lucrării constituie un plagiat, aşa după cum se poate vedea din tabelul pe care îl redăm în cele ce urmează.

Solicităm, pe această cale, Ministerului Educaţiei Naţionale şi Comisiei de Etică a Universităţii „Valahia” din Târgovişte să ia act de acest plagiat doctoral şi să întreprindă de urgenţă demersurile în vederea retragerii titlului de doctor în Management conferit domnului conf. univ. dr. ing. Iulian Nicolae Udroiu.

 

Pagina

Teza de doctorat

„Motivarea în întreprinderile mici şi mijlocii din regiunea Sud-Muntenia”

Autor: conf. univ. dr. Iulian Nicolae Udroiu

Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. Marius Petrescu, directorul I.O.S.U.D. Târgovişte

Târgovişte, 2014

Număr de inventar: 39511

Textul sursă al plagiatului

5 (prima din text)

„O problemă care îi fascinează şi, în acelaşi timp, este provocatoare pentru managerii de organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?” A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de a obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc.


Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).”

„O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).”

Sursa: „Motivaţia pentru muncă”

5

„Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi, adesea conflictuale, de presiune pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor.”

„Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor.”

Sursa

5

„Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară.”

 

„Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară.”

Sursa

6

„În aceste condiţii, cuvântul care defineşte cel  mai bine soluţia ce trebuie aplicată la situaţia existentă, este implicarea. Managerii sunt cei care trebuie să găsească modalităţile de a-şi motiva angajaţii, insuflându-le acestora angajamentul şi dorinţa de acţiune, dar în acelaşi timp trebuie să le încurajeze creativitatea; aceştia trebuie să fie capabili să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile oricărui angajat.”

„De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea. Trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.”

Sursa

„Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii,insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi.”

Sursa: Capitolul I, Motivarea angajaţilor

6

„Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie mai întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, şi nu imperativ care poate fi impus din exterior.”

„Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.”

Sursa

6

„Managerii trebuie sa înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc sa influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. În opinia lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.”

„Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau esueaza pe baza modului in care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decat altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre împlinirea de sine, sau în caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati.”

Sursa

6-7

„Resursele umane (salariaţii şi patronii firmei), resursele tehnico-materiale (materii prime, materiale, maşini, echipamente şi utilaje, mijloace de transport utilizate în cadrul organizaţiei), resursele informaţionale (licenţe, patente, softuri, tehnologii), resursele financiare (disponibilităţi în cont, credite, plasamente) reprezintă categoriile de resurse utilizate în orice organizaţie, categorii ce sunt complementare, se intercondiţionează şi se utilizează în comun, făcând posibile derularea activităţilor potrivit profilului firmei şi realizarea obiectivelor avute în vedere.

Cele patru categorii de resurse formează un sistem in cadrul căruia fiecare resursă, prezentând anumite dimensiuni si parametri functionali, se combina cu celelalte, toate impreuna asigurand inputurile conditionante pentru functionare si asigurarea performantelor firmei.”

„Resursele umane (salariatii si patronii firmei), resursele tehnico-materiale (materii prime, materiale, masini, echipamente si utilaje, mijloace de transport utilizate in cadrul organizatiei), resursele informationale (licente, patente, softuri, metodologii, tehnologii, instructiuni), resursele financiare (disponibilitati in cont, credite, granturi, plasamente ale firmei etc.) reprezinta categoriile de resurse utilizate in orice firma, categorii ce sunt complementare, se interconditioneaza si se utilizeaza in comun, facand posibile derularea activitatilor potrivit profilului firmei si realizarea obiectivelor avute in vedere.

Cele patru categorii de resurse formeaza un sistem in cadrul caruia fiecare resursa, prezentand anumite dimensiuni si parametri functionali, se combina cu celelalte, toate impreuna asigurand inputurile conditionante pentru functionare si asigurarea performantelor firmei.”

Sursa

Teza de doctorat intitulată Managementul Resurselor Umane - UPB-CTTIP

Autor - Sabin Serban COVRIG

Conducator stiintific: prof. univ. dr. ing. Constantin RADUTI

Bucuresti, 2007

Pagina 6

7

„Relaţia dintre cele două chestiuni abordate, motivaţia muncii şi problematica fluctuaţiei personalului este foarte puternică necesitând o analiză structurală pornind de la o analiză teoretică şi încheind cu rezultatele cercetării realizate.”

„Relaţia dintre cele două chestiuni abordate, motivaţia muncii şi problematica fluctuaţiei personalului este foarte puternică necesitând o analiză structurală pornind de la o analiza teoretică şi încheind cu rezultatele cercetării realizate.”

Sursa

Autor: Prep. univ. Luminiţa Miron, Universitatea Danubius din Galati

Titlul: Motivaţia Muncii - Forma de Prevenire a Fluctuaţiei Personalului

Pagina 2

7

„În teoria tradiţională a organizaţiei, salariaţii erau priviţi din perspectiva modului în care aceştia executau a numite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele, folosite şi astăzi din păcate, de „forţă de muncă” sau „mană de lucru”.

„În teoria tradiţională a firmei sau întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia executau, în mod “disciplinat” anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut conceptele folosite, din păcate şi astăzi, de “forţa de muncă” sau chiar “mână de lucru”.

Sursa: INSPECTOR RESURSE UMANE

Titulari modul/Formatori: Lect. univ. dr. LARISA DRAGOLEA, Ing. GABRIELA JOLDEŞ

8

„Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaţii performanţi fac diferenţa dintre o organizaţie puternică şi una slabă.”

„Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaţii performanţi fac diferenţa dintre o organizaţie puternică şi una slabă.”

„Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaţii performanţi fac diferenţa dintre o organizaţie puternică şi una slabă.”

Sursele:

Proiect al studentei Claudia Boje din anul I de facultate şi

Web

8

Pagina 8, repetarea plagiatului de la pagina 6

„De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă, în acest nou context, este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de prima mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.”

„Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi.

Sursa: Capitolul I, Motivarea angajaţilor

„De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea. Trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.

Sursa

8

„Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul dintre cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.”

„Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate performantă, iar oamenii sunt multumiţi. Cu alte cuvinte, toata lumea câştigă.”

Sursa: Citatepedia, Ioana Omer „Psihologia muncii”

„Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul dintre cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.”

Sursa

8

„În contextul social actual, motivaţia reprezintă responsabilitatea cea mai importantă a managerilor de orice fel pentru a obţine performanţele aşteptate. Managementul de succes depinde însă şi de relevarea şi respectarea unor cerinţe de bază: prioritatea calităţii, motivarea şi participarea factorilor implicaţi şi utilizarea raţională a resurselor.”

„În contextul social actual, motivaţia reprezintă responsabilitatea cea mai importantă a managerilor de orice fel pentru a obţine performanţele aşteptate. Managementul de succes depinde însă şi de relevarea şi respectarea unor cerinţe de bază: prioritatea calităţii, motivarea şi participarea factorilor implicaţi şi utilizarea raţională a resurselor.”

Sursa: „Motivarea resurselor umane în cadrul organizaţiei şcolare”, autor: Pintilei (Vezeteu) Simona Corina, Anul II, Master, Universitatea „Ştefan cel Mare” din Suceava.

9

Cercetare fundamentală pură (pure basic) este activitatea teoretică şi experimentală realizată pentru a dobândi cunoştinţe noi fără a ţinti beneficii pe termen lung altele decât avansarea cunoaşterii. Acest tip de activitate este adesea pur teoretic cu intenţia de a creşte înţelegerea unor anumite fenomene sau comportări dar nu caută să rezolve sau să trateze aceste probleme.”

„Este activitatea teoretica si experimentala realizata pentru a dobindi cunostinte noi fara a tinti beneficii pe termen lung altele decat avansarea cunoasterii Acest tip de activitate este adesea pur teoretic cu intentia de a creste intelegerea unor anumite fenomene sau comportari dar nu cauta sa rezolve sau sa trateze aceste problem”

Sursa: Prof. R. Cuciureanu

9

Cercetarea aplicată este activitatea originală realizată pentru a obţine noi cunoştinţe având în vedere o aplicaţie specifică. Este efectuată pentru a determina utilizările posibile ale rezultatelor cercetării de bază, sau pentru a determina noi căi pentru a atinge anumite obiective specifice şi predeterminate.”

„Este activitatea originală realizată pentru a obţine noi cunoştinţe având in vedere o aplicaţie specifică. Este efectuată pentru a determina utilizările posibile ale rezultatelor cercetarii de bază, pentru a determina noi căi de a atinge anumite obiective specifice si predeterminate.”

Sursa: Prof. univ. dr. Victor Şontea

Capitolul 1

Consideraţii privind stadiul actual al cercetărilor cu privire la

motivarea resurselor umane în organizaţiile din România

15

„Există o multitudine de factori care determină succesul unei organizaţii, care concurează la menţinerea şi consolidarea poziţiei ei într-o piaţă competitivă.

O încercare a ierarhizării lor ar fi dificilă, dar în mod sigur printre aceşti factori se numără utilizarea tehnicilor şi instrumentelor care conduc la îmbunătăţirea continuă a performanţelor, astfel încât să fie satisfăcute integral cerinţele clienţilor în condiţii de profitabilitate, calitatea resurselor umane şi inovaţia.”

„Există o multitudine de factori ce determină succesul unei organizaţii care concurează pentru menţinerea şi consolidarea poziţiei sale pe o piaţă competitivă. O încercare a ierarhizării lor ar fi dificilă, dar în mod sigur printre aceşti factori se numără utilizarea tehnicilor şi instrumentelor care conduc la îmbunătăţirea continuă a performanţelor, astfel încât să fie satisfăcute integral cerinţele clienţilor în condiţii de profitabilitate, calitatea resurselor umane şi inovaţia.”

Sursa (Autorul real al textului citează lucrarea Negru E., Cercetări privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane. Universitatea Braşov, 2010).

15

„Managementul resurselor umane cuprinde o serie de cunoştinţe şi un set de politici şi practici care modulează natura muncii şi reglementează relaţiile de muncă. Practicile managementului resurselor umane constituie o investiţie în capitalul uman, având în vedere rolul acestuia în asigurarea avantajului competitiv, fapt ce explică eforturile de investiţii ale firmelor de succes în educaţie, formare, precum şi în dezvoltarea de competenţe atunci când acestea nu sunt transferabile Ele sunt proiectate să reducă ruptura dintre potenţialul angajaţilor şi perfomanţa lor reală, aşa cum explică specialiştii.”

 

„Managementul resurselor umane cuprinde o serie de cunoştinţe şi un set de politici şi practici care modulează natura muncii şi reglementează relaţiile de muncă. Practicile managementului resurselor umane constituie o investiţie în capitalul uman, având în vedere rolul acestuia în asigurarea avantajului competitiv, fapt ce explică eforturile de investiţii ale firmelor de succes în educaţie, formare, precum şi în dezvoltarea de competenţe atunci când acestea nu sunt transferabile Ele sunt proiectate să reducă ruptura dintre potenţialul angajaţilor şi perfomanţa lor reală, aşa cum explică specialiştii.”

Din rezumatul tezei de doctorat intitulată:

Sursa

Modalităţi de perfecţionare a managementului resurselor umane in cadrul întreprinderilor din industria confecţiilor textile

Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. Liviu Ilies

Doctorand: Cuza Bogdan

Cluj-Napoca, 2013

Pagina 3

15

„Managementul resurselor umane, subliniază ideea că oamenii fac diferenţa, numai ei au capacitatea de a genera valoare, faptul că cunoştinţele şi abilităţile umane sunt resurse strategice care trebuie gestionate competent.

O altă trăsătură specifică a managementului resurselor umane se leagă de noţiunea de integrare care presupune un set de politici, programe şi practici de muncă, formulate coerent şi integrate în strategia organizaţională cu scopul de a maximizeza contribuţiile angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţionale.”

„Managementul resurselor umane, subliniază ideea că oamenii fac diferenţa, numai ei au

capacitatea de a genera valoare, faptul că cunoştinţele şi abilităţile umane sunt resurse strategice care trebuie gestionate competent. O altă trăsătură specifică a managementului resurselor umane se leagă de noţiunea de integrare care presupune un set de politici, programe şi practici de muncă, formulate coerent şi integrate în strategia organizaţională cu scopul de a maximizeza contribuţiile angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţionale.

Sursa

Din rezumatul tezei de doctorat intitulată:

Modalităţi de perfecţionare a managementului resurselor umane in cadrul întreprinderilor din industria confecţiilor textile

Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. Liviu Ilies

Doctorand: Cuza Bogdan

Cluj-Napoca, 2013

Pagina 2

15

„Organizaţiile se aşteaptă, în general, la două lucruri din partea personalului lor: participare şi eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea şi păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forţei de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizaţie. Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependenţă. Cu cât angajaţii rămân mai mult într-un post experienţa lor creşte şi devin mai capabili să efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacţia lor şi şansele de a rămâne pe posturile respective creşte.”

 

„Organizaţiile se aşteaptă, în general, la două lucruri din partea personalului lor: participare şi eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea şi păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forţei de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizaţie. Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependenţă. Cu cât angajaţii rămân mai mult într-un post experienţa lor creşte şi devin mai capabili să efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacţia lor şi şansele de a rămâne pe posturile respective creşte.”

Sursa: Ana Claudia Chirila, Managementul resurselor umane

Sursa




[1]{C} Ghidul pentru identificarea plagiatului în lucrările ştiinţifice, p. 6, disponibil la adresa https://cnecsdti.research.gov.ro/wp-content/uploads/cne/2017/12/Ghid_identificare_plagiat_final_site.pdf (accesat la 18 februarie 2020).