Criza COVID şi fereastra de oportunitate - transformarea culturii companiei

Că fiecare criza aduce o oportunitate este un lucru despre care auzim des. Uneori rezonăm. Mai ales dacă ne aflăm într-o astfel de situaţie în care criza ne crează şanse.

Alteori zâmbim cu amărăciune dacă ni se pare că suntem blocaţi într-un loc în care nu e loc de oportunităţi. Mai ales dacă afacerea sau compania pentru care lucrez au de suferit mai mult decât au de câştigat şi, atunci singura aşteptare este ca aceasta să se redreseze umblând pe la costuri, schimbând modelul de operare sau trimiţând oameni acasă.

Pentru ca o organizaţie să funcţioneze echilibrat este nevoie de ceea ce numim aliniere. Alinierea între structura sa de operare şi felul său de a fi adică, cultura sa.

Imaginaţi-vă coloana vertebrală a unui organism. Îi crează forma după care o recunoaştem. Această coloană vertebrală e dată de obiectivele companiei, de structura sa organizaţională, de modelele de bugetare şi administrare financiară, de planurile şi acţiunile pe care şi le propune pentru a avea succes. Toate acestea pot fi descrise, puse pe hârtie, sunt măsurabile, desenabile, le putem ataşa indicatori care obiectivizează felul în care ne uităm la ele.

„Cifrele vorbesc de la sine” este o propoziţie extrem de cunoscută. De aceea, în momente de criză când modul obişnuit de operare ne este dat peste cap, în mod natural ne ducem prima data cu gândul la cifre şi la acţiuni imediate pentru a ne redresa. Este o bună practică şi este înţelept să facem astfel. Psihologic vorbind, este perfect justificat pentru că într-o situaţie de mare incertitudine şi ambiguitate căutăm acele elemente concrete pe care să le înţelegem, să le putem controla, discuta, manevra şi, pe baza cărora, să găsim noi formule de funcţionare care să asigure continuitatea afacerii.

Problema nu este că larga majoritate a managerilor se îndreaptă în situaţii de criză către bugete, restructurări şi realinierea proceselor pentru a creşte productivitatea sau pentru a reduce costurile. Problema este că se limitează la acest nivel, uitând de maxima fereastră de oportunitate, creată de situaţia neobişnuită pe care o numim criză, de a schimba cultura organizaţională.

Imaginaţi-vă că ar trebui să parcurgeţi distanţe lungi sărind într-un picior. Zâmbiţi, nu-iaşa? Probabil că la început aţi lua total în joacă şi chiar aţi încerca să mergeţi cât mai mult într-un picior. Însă, la un moment dat, este nevoie să vă opriţi fie pentru că obosiţi fie pentru că vă pierdeţi echilibrul. La fel este şi în cazulcompaniilor. Dacă managerii se concentrează doar pe bugete, eficientizare, reorganizare, eventuala concediere a unor oameni este ca şi cum ar merge cu compania lor într-un picior. Se poate,pentru o scurtă perioadă de timp, însă la un moment dat vor trebui să se oprească şi să se gândească şi la celălalt picior, cel care va da stabilitate şi echilibru parcursului. Acesta este cultura lor de companie. Care, în pofida unui proces mai complicat de măsurare care să ne dea siguranţa că luăm exact deciziile necesare pentru transformarea acesteia, este exact locul din care ar trebui să pornim.

Această criză sanitară a venit pe fondul unor transformări deja începute în multe companii acum câţiva ani pentru digitalizarea şi transformarea proceselor în aşa fel încât să menţină agilitatea companiilor, respectiv competitivitatea acestora. Deci, în foarte multe companii, procesele de schimbare erau declanşate.

Transformarea companiilor este probabil pe un drum fără întoarcere datorată schimbărilor de tehnologie. Acest tip de transformare a cerut o altă cultură a muncii şi colaborării. A crescut viteza de lucru, intensitatea schimbului de informaţii, capacitatea noastră de a utiliza diverse aplicaţii a fost pusă la încercare, a crescut distanţa între diversele generaţii apărând diferenţe în felul în care învăţăm şi internalizăm noile cerinţe. Nici măcar companiile inovative şi îndrăzneţe nu au ajuns la finalizarea proceselor de digitalizare iar articolele publicate global ne atrag atenţia că în majoritatea companiilor încă se experimentează în domeniul digitalizării.

De ce este nevoie de o transformare culturală? Şi de ce criza sanitară COVID ne impune atenţie în privinţa acestui tip de schimbare?

Schimbările de cultură sunt subtile, cer timp, perseverenţă, multă energie şi un leadership puternic. Ca la orice fel de schimbare, comportamentul oamenilor şi aderenţa acestora la noul mod de lucru este diferit. Ce este nou în momentul de faţă în ajustarea culturală a companiilor? Faptul că în acest moment, COVID ne cere să reacţionăm extrem de rapid, în timp real, fără pera mult timp de gândire şi să transformăm companiile pentru că nu avem încotro.

Dacă transformările legate de digitalizare, de exemplu, ar putea fi opţionale şi ,până la urmă, fiecare companie decide dacă vrea să ţină pasul cu vremurile sau nu, în cazul crizei COVID, nevoia de ajustare culturală vine din activarea unor nevoi umane şi de siguranţă mult mai profunde decât nevoia de a salva o companie sau de a o menţine profitabilă. Acesta este motivul pentru care liderii nu-şi pot permite să rateze această transformare culturală. Acesta este motivul pentru care COVID este o excepţională fereastră de oportunitate pentru cei care se gândeau să transforme cultura companiei lor,făcând-o mai colaborativă şi care s-au lovit în decursul timpului fie de piedici, fie de propriile lor temeri sau inabilităţi.

În schimbări organizaţionale, pentru a avea succes, liderii trebuie să treacă la început printr-o etapă esenţială: crearea acelui sentiment al urgenţei şi crearea unei echipe puternice de ghidare a transformării. Când spun fereastră de oportunitate adusă de criza COVID, spun faptul că astăzi este evident pentru toată lumea că este urgent să acţionăm împreună pentru a găsi soluţiile de continuitate a afacerii într-un mod care să aibă grijă atât de companie, cât şi de oamenii acesteia; să aibă grijă atât de indicatori cât şi de sănătatea oamenilor. Nu mă refer doar la sănătatea fizică, prin minimizarea expunerii oamenilor la virus, ci mă refer mai ales la sănătatea lor mentală şi emoţională. Şi asta deoarece efortul lucrului complet de la distanţă, dependenţa de tehnologie, pierderea conectării interumane şi schimbarea majoră a rutinelor de lucru, inclusiv amestecul vieţii personale cu cea profesională, cere un alt tip de cultură a colaborării. Şi lipsa unei cultura puternice a ieşit precum caimacul la suprafaţă. Aici şi bătaia de cap a multora, dar şi şansa de a vedea cu mai multă claritate locul în care este nevoie de transformare culturală.

Cum ar fi dacă am crea un set de priorităţi de acţiune  în privinţa colaborării şi a comportamentelor tuturor pentru susţinerea companiilor şi a locurilor de muncă, în loc să ne concentrăm numai pe componenta de reorganizare, restructurare şi rebugetare ca şi cum am ţopăi, de acum încolo, doar într-un picior?

Ce ne poate atrage atenţia – semnele nevoii de transformare culturală

La ce am putea acorda atenţie ca să vedem cum putem face designul acestei transformări? Iată câţiva indicatori menţionaţi într-un articol de Harvard Business Review anul trecut. Articolul a apărut înainte de criza COVID şi direcţiile de reflecţie la care ne invită sunt cu mult mai vizibile acum.Mă folosesc de aceste direcţii pentru a vă expune ce crează a cum simţul urgenţei legat de transformarea culturală a companiilor.

• Existenţa unei presiuni ridicate asupra oamenilor timp îndelungat este unul dintre indicatorii care cer o regândire legată de cultura muncii.

În ultimele patru luni, oamenii trăiesc o presiune continuă generată atât din reacţia la schimbarea modului de lucru cât şi a obiectivelor companiilor. Sunt domenii de activitate în care vânzările şi operaţiunile s-au triplat pe fondul lipsei posibilităţii oamenilor de a se deplasa, au avut nevoie să angajeze şi să integreze rapid foartemulţi oameni şi să fie capabili să reacţioneze în timp scurt la o creştere importantă. Fără cultura învăţării şi a lucrului în echipă, această creştere accelerată se va întoarce rapid împotriva rezultatelor pozitive de afaceri deoarece crează competitivitate, lipsa aprofundării şi o viteză de lucru la care nu toată lumea se poate alinia corespunzător.

În esenţă transformarea cultural este despre învăţare.

• Lipsa clarităţii în legătură cu etica de afaceri este un al doilea aspect care cere rapid o intervenţie de schimbare de cultură organizaţională.

Se spune că în timp de război se fac afacerile cele mai bune. Aşa este. Şi nu va folosi nimănui dacă peste câţiva ani vom vedea dosare de corupţie sau ne vom uita cu deznădejde la felul în care s-a profitat de criza sanitară. Însă nu acesta este aspectul la care mă refer, deciziile de business corecte sau nu, sunt un alt indicator pentru care ar fi nevoie de o transformare culturală.

Aici mă refer la etica noastră, în fiecare zi. Cât de mult este nevoie de a fi controlaţi în felul în care folosim timpul şi resursele companiei. Felul în care respectăm valorile pe care le afirmăm? Felul în care ne bârfim şefii sau colegii? Sunt acestea aspecte legate de etică? Desigur, ţin de valorile organizaţionale şi încălcarea acestora este o încălcare a eticii şi integrităţii. Cât de motivator poate fi pentru cineva care ştie că dă tot ce poate pentru a-şi duce la bun sfârşit îndatoririle, încercând să facă în acelaşi timp şi micul dejun sau masa de prânz pentru copii, să conecteze mezinul la şcoala online şi să termine rapoartele pe care le are de făcut undeva aproape de miezul nopţii, atunci când ştie că sunt alţi colegi care găsesc tot felul de motive să amâne sau să se plângă şi să nu răspundă cu acelaşi nivel de mobilizare? Este chestiune de etică a muncii? Este, dacă liderii sunt conştienţi de aceasta şi nu fac nimic în mod structurat şi intenţionat.

• Comportamentene potrivite la vârful companiei sunt un alt semnal că e nevoie de o intervenţie de schimbare de cultură.

Pomeneam mai devreme de etica unor decizii. Desigur, în condiţiile unei crize şi a unor situaţii pentru care nu avem experienţă şi a căror magnitudine nu pera poate fi estimată, faptul că am putea lua şi decizii greşite este de la sine înţeles. Nu despre decizii greşite este vorba aici, ci despre decizii care ies din etica muncii. De exemplu, să te foloseşti de o criză sanitară pentru a restructura şi a reduce personalul pe care aveai oricum de gând să-l reduci în linia deciziilor anterioare,este profund neetic. Arată completă lipsă de empatie şi include alegerea de a te uita în ochii oamenilor şi de a le spune ceva ştiind foarte bine că motivele sunt în altă parte. Una dintre piedicile digitalizării şi automatizării sau robotizarii accelerate a fost teama oamenilor că îşi vor pierde locul de muncă deoarece munca de rutină va fi preluată de aplicaţii sau de roboţi. Mai mult, că dacă vor dori să-şi păstreze locurile de muncă, vor trebui să depună un efort de învăţare pentru care poate nu sunt dispuşi sau pregătiţi.

Este clar că digitalizarea companiilor schimbă structura posturilor şi a cerinţelor, schimbă modul de colaborare şi creşte posibilitatea lucrului flexibil şi de la distanţă în foarte multe industrii.

COVID ne-a forţat să lucrăm flexibil şi de la distanţă. COVID a accelerat procesele de digitalizare. COVID în acelaşi timp crează un deranj extraordinar în obiectivele companiilor. Şi da, este mult mai uşor să ţopăi într-un picior pe o distanţă scurtă, să restructurezi masiv ceea ce nu aveai curajul să faci acum 6-8 luni şi să dai vina pe criza sanitară. Poate fi o decizie corectă pentru business dar, dacă stă o astfel de raţiune în spatele acesteia, avem de-a face cu lipsa eticii şi cu un comportament lipsit de integritate la nivelul liderilor.

Este probabil momentul să promovăm o cultură a adevărului şi a transparenţei şi să facem mai mult apel la felul în care angajaţii s-ar putea implica pentru a găsi soluţii, în comun, de redresare.

• Lipsa asumării responsabilităţii este un alt fenomen care cere o transformare a culturii de companie.

COVID ne-a pus pe marea majoritate în situaţia ca în 48 de ore să schimbăm modelul de business. O reacţie extraordinară pe care au avut-o marea majoritate a companiilor, un soi de test de stres la risc pe care l-au trecut cu bine.

Studiile organizaţionale arată că, în timpuri obişnuite, mai mult de o treime din angajaţi consideră că în compania pentru care lucrează, managementul eşuează în mo­­­­d repetat în a susţine responsabilizarea oamenilor prin procese de management al performanţei bine implementate, prin dialoguri oneste în legătură cu performanţa, mai ales în situaţiile delicate, printr-un coaching şi mentorat consecvent. E destul de clar că acest fenomen a ieşit acum la suprafaţă, în toată splendoarea lui.

Investiţia în leadership, în abilităţile lor de a discuta despre performanţa de a da feedback şi de antrena oameni să facă faţă acestor vremuri atât de tulburi şi incerte, este probabil una dintre cele mai importante investiţii care conduc la transformarea culturală a companiilor.

Vom vedea însă foarte multe companii care opresc exact acest tip de investiţie manifestând o miopie incredibilă în legătură cu priorităţile de leadership. Vor continua să pună presiune pe oameni şi să-i orienteze strict pe obiective şi pe acţiune în condiţiile în care, în plan emoţional şi mental, forţa lor de muncă şi liderii care se ocupă de aceasta sunt extrem de fragili. Adică, nu numai că vor ţopăi într-un picior, dar acel picior este şi rănit.

• Lipsa investiţiei în oameni.

Am lăsat la urmă, în mod special, acest argument în legătură cu nevoia de transformare a culturii de organizaţie. Din perspectiva mea, este cel mai important şi cel mai vizibil pentru că, se vede imediat în buget.

Sunt vremuri pline de incertitudine, ambiguitate şi temeri. Oricât de talentaţi ar fi liderii organizaţiei, nu au avut niciodată experienţa unei astfel de crize. Dacă tot ceea ce ştiu să facă în acest moment este să blocheze iniţiativele de învăţare şi de sprijin ale oamenilor lor, concentrându-se strict asupra obiectivelor de afaceri, înseamnă că n-au înţeles nimic despre cum funcţionează lucrurile, despre cum se câştiga angajamentul şi se obţine productivitatea.

Timpul de învăţare nu este un timp pierdut. Timpul de învăţare este un timp de adaptare la schimbare şi de depăşire a temerilor şi a neînţelegerilor. Timpul de învăţare accelerează digitalizarea, accelerează calea până la rezultatele unui business în care s-au schimbat regulile, accelerează capacitatea oamenilor de a face faţă unor noi procese de interacţiune cu clienţii, accelerează schimbul de informaţii şi de cunoaştere.

Pentru că iniţiativele de învăţare sunt forumuri de schimb şi de ajutor reciproc. Iniţiativele de învăţare sunt acele locuri în care oamenilor nu le este teamă să fie vulnerabili şi se poate scoate la iveală o înţelepciune colectivă scufundată, de altminteri, în majoritatea situaţiilor obişnuite.

Cum pornim această transformare culturală?

Dând voie organismului să-şi folosească ambele picioare într-un mers echilibrat şi accelerat. Adică, integrând în strategia de afaceri toate aceste aspecte legate de cultură şi de învăţare.

• Un angajament explicit al managementului de la vârful organizaţiei. Verbalizat, explicat şi modelat prin comportamentele de zi cu zi ale liderilor.
• Includerea în planurile de acţiune a timpilor de învăţare. Oamenii au nevoie de timp să se adapteze, să proceseze, să înţeleagă şi să înveţe obiceiuri noi de muncă şi de relaţionare.
• Atenţie continuă dată aspectelor culturale şi comportamentelor care sunt importante pentru ca organizaţia să continue să acţioneze cu succes. De exemplu, relaţia între manager şi echipa lui, felul în care se exercită controlul şi se face monitorizarea sarcinilor, felul în care se comunică în timp real şi în care se dezvoltă oamenii, zi de zi.
• Crearea de obiective de învăţare în legătură cu transformarea culturii organizaţionale care să fie cuprinse în sistemul de management al performanţei. Să vorbim mult mai mult despre comportamente şi relaţii faţă de cum facem acum, să investim în conştientizarea oamenilor că este un beneficiu reciproc să venim într-o organizaţie sănătoasă, la care fiecare contribuie.

Şi o ultima menţiune. Orice ţine de planificare şi de indicatori poate fi scalabil şi pot fi susţinute de sisteme în care datele să ne ajută să luăm decizii. Ceea ce ţine însă de cultura organizaţiei şi de climatul pe care aceasta îl generează ţine sută la sută de oameni şi de lideri. Criza COVID a scos la iveală şi ne pune în faţa ochilor o nevoie pe care nu o mai putem neglija. Organizaţiile există pentru că există oameni care le acordă dedicarea, energia şi pasiunea lor.