Dr. Ichak K. Adizes despre tipologiile de lideri şi mitul managerului perfect

Şef toxic

Exista numeroşi traineri şi coach-i care susţin ca deţin secretul pentru a deveni un lider de succes şi care iţi prezintă reţete sigure de urmat. Dr. Ichak K. Adizes se diferenţiază de aceştia prin faptul că susţine că nu existã un lider perfect. Managerii, sunt oameni în carne şi oase, cu slăbiciuni, influenţati de multe ori de propriile prejudecăţi şi idiosincrazii, care eşuează în unele domenii şi excelează în altele.

Spre deosebire de teoreticienii clasici ai managementului, cum ar fi Howard Koontz, William H. Newman sau Peter Drucker, care prezintă ce ar trebui sa facă managerii – ca şi cum toti ar avea acelaşi stil de conducere şi că toţi ar putea fi instruiţi la fel, Dr. Ichak K. Adizes, susţine că liderii îşi organizează, planifică şi controlează activitatea în mod diferit, în funcţie de propriile stiluri de management.

Cine este Dr. Ichak K. Adizes?

Este considerat a fi unul dintre cei mai buni specialişti în management din lume. A fost ales de către Leadership Exccelence Journal ca fiind unul dintre primii 30 Thought Leaders din Statele Unite, iar pentru contributiile la teoria managementului a primit nu mai puţin de 15 doctorate onorifice, fiind ales fellow al International Academy of Management. A fost profesor titular la UCLA, visiting professor la Stanford şi a predat la Columbia University. A acordat consultanţă mai multor prim-miniştri şi membri de cabinet din mai multe ţări şi a ţinut prelegeri pentru mai mult de 100.000 de directori din 53 de ţări.

În volumul scris de Dr. Ichak K. Adizes, „Cum să-ţi identifici şi să-ţi perfectionezi stilul de management”, (trad. De Ioana Borza, Polirom, Iasi, 2010) sunt prezentate pricipalele stiluri de management, descrise de autor ca „arhetipuri de management”. Scopul autorului nu este acela de a pune etichete managerilor, sau de a evalua capacitatea intelectuală şi emoţională a acestora, ci doar de a inţelege diferitele stiluri de management. Nu există managerul perfect, deoarece sarcinile pe care trebuie să le facă sunt imposibil de realizat de către o singură persoană, prin urmare este nevoie de muncă în echipă. În general, şcolile şi training-urile de management consumă o importantă parte din resursele companiilor pentru a-i învăţa pe manageri ce ar trebui sa facă, cu toate că în realitate, aceştia, nu pot sa facă totul. Banii cheltuiţi degeaba sunt utilizaţi aşadar ca viitorii manageri să înveţe lipsa de modestie.

Soluţia pe care o propune I.K. Adizes pentru un management eficient este aceea ca persoanele care gândesc şi acţionează diferit să formeze o echipă complementară, chiar dacă există riscul să apară la un moment dat disensiuni între aceştia.

Există patru roluri principale ale unui manager: Producerea de rezultate (P) – care constă în orientarea spre clienţi, iar succesul poate fi uşor cuantificat, facând astfel ca o organizaţie să fie eficientă pe termen scurt; Administrarea (A) proceselor organizationale – compania respectă ceea ce trebuie făcut la timpul potrivit, cu o intensitate adecvată (organizaţia este eficientă pe termen scurt); Spiritul Antrepenorial (E) – nevoia ca liderul să inspire o viziune pe care ceilalţi să o urmeze, combinând creativitatea cu disponibilitatea de asumare a unor riscuri (organizaţia va fi eficientă pe termen lung);  Integrarea (I) angajaţilor într-o cultură organizaţională, astfel încât nimeni să nu devină indispensabil – presupune construirea unui climat şi al unui sistem de valori în care persoanele sunt motivate să lucreze împreună (organizaţia va fi eficientă pe termen lung).

Plecând de la aceste premise, Dr. I.K. Adizes susţine că un manager bun îndeplineşte cele patru roluri, unele fiind predominante, în timp ce celelalte sunt mai puţin evidente. Lipsa completă a unui rol declanşează un management greşit cu consecinţe puternice pentru organizaţia pe care o conduce.

Producătorul (Paei) este un tip de lider care îi place să fie bine informat şi să exceleze în domeniul său de compentenţă şi este orientat pentru a duce proiectele la bun sfârşit. Se simte bine dacă rezultatele sale sunt apreciate şi dacă este felicitat. Există o concepţie greşită ca un manager bun al unei fabrici de săpun va fi un manager bun şi al unui teatru. Aşa s-au distrus de exemplu, multe organizaţii din domeniul artei, pentru că managerii nu au avut expertiză în acel domeniu de activitate. Producătorul competent ştie ce anume trebuie făcut şi cum, are motivaţia necesară şi îşi atinge obiectivele pentru că este bine informat.

Călăreţul singuratic (P---) sau Lupul singuratic este varianta extremă a liderului Producător, pentru că se axează exclusiv pe obţinerea de rezultate şi devine un soi de soldat loial care execută ordine şi are un tip de management deficitar care exclude celelalte roluri, ajunge în timp să devină o povară pentru organizaţie: „se concentrează pe condiţia ce, nu pe cum sau cine şi nici chiar pe de ce. <Ce trebuie să facem acum? Haideţi să trecem la treabă. Să nu pierdem timpul!> Nu îi pasă dacă face lucrul care trebuie atâta timp cât face ceva” (p. 56). Acest tip de lider îşi măsoară succesul şi valoarea scoţând în evidenţă cantitatea muncii depuse: „Muncesc până la miezul nopţii!”. Urăşte şedinţele, considerând că acestea sunt doar timp pierdut, iar subordonaţii acestuia sunt spectatori şi comisionari pentru a executa ordine. Acesta se suprasolicită şi nu deleagă sarcinile pentru că nu alocă timp pentru acestă activitate. Călăreţul singuratic are un orizont foarte limitat, urăşte schimbările şi este tot timpul ocupat cu o criză iminentă, este inflexibil şi gândeşte simplist, iar atunci când va pleca dintr-o companie va lăsa în urmă oameni fără nicio pregătire. În ceea ce priveşte gestionarea echipei din subordine, va prefera persoane care îi execută ordinele indiferent de direcţie sau de pregătire, care improvizează pentru a termina treaba şi care seamănă cu el, va promova pe aceia care sunt tot timpul disponibili, care acceptă sarcinile fără comentarii şi care nu se intreabă cum sau de ce trebuie să realizeze un obiectiv.

Administratorul (pAei) este o persoană metodică şi foarte bine organizată care are capacitatea de a implementa şi monitoriza proiectele într-un mod eficient. El va avea grijă ca într-o organizaţie să nu pătrundă haosul, însă el va excela în departamente administrative şi mai puţin în cele de producţie.

Varianta extremă a unui Administrator este Birocratul (-A--), cel mai uşor de recunoscut dintre cele 4 tipuri de management aplicate greşit. Deviza unui birocrat este: „Nu contează ce facem, contează cum facem acel lucru”. Are o predispoziţie pentru elaborarea de proceduri scrise şi manuale în cadrul companiilor. Cuvântul scris este divinizat. Atunci când văd încălcări ale acestora, vor elabora noi reguli şi proceduri, până când angajaţii nu se mai ocupă de clienţi, ci de citirea şi respectarea rapoartelor şi procedurilor. Aceste lucruri dăunează foarte mult eficienţei muncii pentru că îngrădesc libertatea de acţiune a unui manager. Birocraţii au dificultăţi atunci când sunt nevoiţi să revizuiască anumite decizii din faza de implementare a unui proiect, mai ales dacă apar noi provocări, pentru că susţin că s-au luat deja respectivele decizii. Un birocrat evaluează cât de bine controlează sistemul prin respectarea procedurilor, însă acest lucru va consuma tot mai multe resurse ducând la ineficienţă. Echipa pe care o gestionează va semăna cu el: nu pun întrebări, nu au iniţiativă, vin la timp la lucru şi pleacă la ora exactă, pe scurt, au o mentalitate de funcţionari.

Antreprenorul (PaEi) este un tip de lider care inspiră angajaţii dintr-o companie şi poate să le comunice acestora o viziune despre viitorul organizaţiei pe termen lung. Este creativ, capabil să prevadă noi direcţii şi să elaboreze strategii care sunt adaptate schimbărilor cu care se confruntă organizaţia. Creativitatea nu e suficientă fără capacitatea de asumare a unor riscuri. Prin urmare, un antreprenor ştie ce vrea şi de ce vrea un lucru, iar ideile creative sunt transformate în rezultate concrete şi realizabile.

Varianta opusă este Arzatorul (--E-), un tip de lider preocupat de schimbare, de promovare a ideilor incitante, de condiţia de ce nu a lucrurilor. Este o persoană plină de energie, întreprinzatoare, dar schimbătoare. Subordonaţii vor aprecia acest stil la inceput, dar pe parcurs acesta va deveni foarte obositor pentru că nu vor face faţă ritmului de schimbare şi de adaptare. Proiectele sunt finalizate sub tensiune, orele de program sunt depăşite, iar incertitudinea planează până la final. Arzătorii sunt pregătiţi tot timpul sa dea noi ordine, noi priorităţi, noi obiective. Dacă un birocrat se concentrează pe eficienţă, ajungând să creeze o birocraţie ineficientă, un arzător va fi preocupat de schimbare până la paralizia organizaţiei. În ceea ce priveşte gestionarea echipei, arzătorul va fi înconjurat de aplaudaci, pe când un călăreţ singuratic va avea comisionari, iar un birocrat va fi înconjurat de funcţionari.

Integratorul (paeI) este genul de lider care reuşeste să integreze creativitatea individuală în cadrul unei unităţi omogene. Integratorul de succes trebuie să se facă dispensabil, astfel încât subordonaţii să fie capabili să-l înlocuiască. Are capacitatea de a empatiza cu ceilalţi, are puţine probleme de orgoliu propriu ceea ce îi permite să asculte şi să răspundă aşteptărilor.

În varianta extremă găsim Super-Adeptul (---I), un fals lider care este preocupat să obţină consimţământul tuturor, indiferent cum, sau de ce se face acest lucru. Se acomodează uşor şi îşi doreşte ca lucrurile să decurgă lin, este asemenea unui peşte care urmăreste curentul subteran, căutând fluxul care să-l ducă: „Este un politician nepriceput, ascultând întotdeauna informaţiile despre ceea ce se întâmplă, încercând să simtă curentul subteran: <Ce anume doresc aceşti oameni? Să îi conduc spre ceea ce vor>” (p. 164). Diferenţa între un om de stat şi un politician este aceasta: primul îşi face griji despre generaţiile viitoare, în timp ce al doilea se gândeşte la următoarele alegeri. Super-adeptul este interesat de următoarele alegeri. El nu va spune niciodată ceea ce gândeşte, ci va analiza ceea ce se spune, de unde bate vântul. Dacă analizăm echipa pe care o conduce, subordonaţii sunt persoane docile care îşi informează şeful cu privire la circulaţia bârfelor.

Mai există câteva tipuri de management defectuos care sunt analizate mai sumar: Povara (----), o persoană apatică ce aşteaptă să i se spună ce să facă, care poate să lucreze mult, dar fără să se vadă rezultate. O Povară va căuta acele succese pentru care îşi va asuma creditul. Nu are plângeri şi dacă este întrebat ce nu merge, va spune că totul este ok. O Povară va avea o echipă construită din alte poveri. Conducătorul de Sclavi (PA--) este orientat spre rezultate, dar nu este interesat de oameni şi în mod ironic este el însuşi o unealtă folosită de alţii pentru a executa ordine în mod orbeşte. Atunci când acesta permite subordonaţilor să discute idei, se transformă într-un Prinţ Binevoitor (PA-I), deşi este caracterizat ca fiind distant şi impersonal, subordonaţii îl venerează pentru a-i intra în graţii, însă îi lipseşte viziunea şi charisma care să-i motiveze pe subordonaţi. Din păcate, acest lider nu are idei proprii, ci doar execută ordinele altora. Birocratul patern (-A-I) este un manager mai puţin rigid, preocupat de partea administrativă şi de oameni, însă nu de idei şi de rezultate, controlul pe care şi-l doreşte, ar vrea sa fie agreat de subordonaţi cu condiţia să nu se încalce nicio regulă. Deschiderea sa este doar aparentă pentru că nu are orientare spre rezultate şi spre gestionarea conflictelor. Este adeptul şedinţelor, arată interes şi îngrijorare, însă mesajul său este: „trebuie să facem sistemul să lucreze aşa cum a fost proiectat să lucreze”.

Ajungem la managerul care produce rezultate şi se întelege bine cu oamenii dar nu are o viziune: Antrenorul de Liga Secundă (P—I). Acesta seamănă cu un politician dintr-un oraş mic, care are orientare spre rezultate, dar nu poate sa genereze incitare, nu are idei sau strategii mari şi nu are un sistem de monitorizare a rezultatelor. Dacă găsim orientarea spre rezultate şi spiritul de antreprenor, întâlnim Fondatorul continuu (P-E-), care este o persoană energică şi un om al începuturilor. Se descurcă foarte bine când organizaţia este la început, dar când compania se dezvoltă, el devine nefuncţional pentru că nu are talent pentru administrare şi integrare a subordonaţilor. Un alt tip de management defectuos este cel realizat de Dezvoltatorul Egocentric (PAE-), un tip de lider care face un fel de spectacol cu un singur artist, mai ales în medii turbulente, doar că nu poate crea un mediu în care subordonaţii să înveţe la rândul lor. Variante ale acestui tip de lider providenţial se găsesc mai ales în industria financiară. Demagogul (--EI) poate să fie un agent de vânzări convingător, sau un politician mediocru. Subordonaţii acestuia încearcă pe rând emoţii fierbinţi şi reci, pentru că primesc indicaţii şi directii foarte vagi. Falsul lider (-AEI) are în plus faţă de un demagog latura administrativă, dar îi lipseşte orientarea spre rezultate, Pacostea (-AE-) are foarte multe sugestii pentru inovare şi schimbare, dar este insensibil faţă de subordonaţi şi incapabil să integreze ideile acestora într-un tot unitar. Are o oarecare ambivalenţă şi este dominat de tensiuni interioare, găsind foarte multe obiecţii pentru a duce la capăt un plan. Ultimul tip de lider prezentat de Adizes este Guru Charismatic (P-EI), care produce rezultate datorită charismei personale, însă pe termen lung organizaţia va suferi pentru ca acest manager nu înţelege importanţa rolului administrativ.

Asadar, ce stil de management aveţi?