Bogdan Vetu, consultant şi trainer: „Succesorii afacerilor de familie se confruntă cu o anxietate de performanţă“

Bogdan Vetu

Constatând lipsa resurselor cu care antreprenorii români implicaţi în afaceri de familie se confruntă în procesele de tranziţie intergeneraţională, un trainer din România a ales să-şi dedice cunoştinţele acestui segment, ajutând fondatorii şi succesorii să conştientizeze cum anume blocajele relaţionale sabotează direcţia afacerii.

Bogdan Vetu, trainer şi consultant în performanţă şi comunicare, a identificat în sesiunile de consiliere cu membrii afacerilor de familie care urmează un proces de tranziţie, că majoritatea subiectelor aduse în discuţie sunt legate de dificultăţile relaţionale şi emoţionale pe care aceştia le întâmpină în cadrul organizaţiei, în special în raporturile părinte fondator – copil succesor. Recurenţa acestor provocări pe care membrii afacerilor de familie le întâmpină l-a motivat pe acesta să personalizeze o serie de instrumente care să vină în întâmpinarea lor.

„Am sesizat că peste afacerea de familie se suprapune un plan relaţional – personal care ţine de istoricul familial al celor implicaţi. Acesta plan relaţional influenţează puternic deciziile, de cele mai multe ori într-un mod inconştient. De exemplu, o frustrare a succesorului legată de tată/mamă sau a fondatorului legată de fiu/fiică, poate influenţa o decizie strategică sau de management ce se cerea a fi pur pragmatică şi obiectivă“, povesteşte consultantul.

Bogdan Vetu explică faptul că în România, dat fiind că mediul antreprenorial s-a dezvoltat abia după anii ’90, istoricul succesiunilor afacerii de familie este redus, abia în ultimii ani având loc primele procese de tranziţie intergeneraţională. „Este un pionierat la noi în ţară, nu mai există un istoric din acest punct de vedere, motiv pentru care resursele de care dispun antreprenorii din România sunt ori pur empirice, raportate la propria experienţă, ori sunt nevoiţi să apeleze la companii de consultanţă din afară, care vin cu experienţa internaţională în procesele de tranziţie“.

Factori emoţionali care sabotează succesul afacerilor de familie

În ceea ce priveşte factorii emoţionali care pot sabota afacerile de familie, consultantul atrage atenţia că succesorii afacerilor de familie se confruntă cu o anxietate de performanţă, existând o presiune foarte mare că nu vor putea duce afacerea mai departe. „Frica este una dintre principalele emoţii care apar în acest proces. O altă emoţie predominantă în procesele de tranziţie, care are legătură cu istoricul membrilor din familie, este furia. Apar situaţii conflictuale din cauza faptului că ei nu se întâlnesc la nivel de viziuni şi valori, producându-se adevărate ciocniri între cele două generaţii. Furia apare ca formă de reacţie emoţională pe aspecte legate de nedreptate, nemulţumiri, frustrări, tensiuni acumulate în istoricul familiei, la care se adaugă frica de eşec a generaţiei a II-a, întărită prin sentimente de vinovăţie şi ruşine“, explică Bogdan Vetu. Amintind că presiunea de a nu greşi este un factor autosabotor care blochează creativitatea, acţiunile, strategia, spontaneitatea şi chiar libertatea de exprimare, specialistul atrage atenţia că aceasta este şi una din principalele provocări care împiedică succesorii să-şi aducă aportul real în organizaţie.

Dificultăţile pe care le au de înfruntat copiii deveniţi adulţi care trebuie să preia afacerea de familie

„Succesorii se confruntă cu presiunea greutăţii de a ieşi de sub umbra părinţilor care au reuşit să construiască nişte imperii, de a-i depăşi sau măcar de a ajunge la aceleaşi rezultate profesionale. Dacă cei mai mulţi au credinţa iraţională că nu pot să atingă performanţa acestora, există şi o altă categorie care tinde să ia lucrurile de-a gata, conştientizând pe parcurs că procesul nu este atât de simplu pe cât părea la început. O altă provocare pe care cei din generaţia a II-a o întâmpină este legată de dorinţa lor personală. Respectiv, în ce măsură se văd ducând mai departe afacerea familiei, mai ales dacă specificul acesteia nu este atractiv pentru ei. Legat de asumare unei poziţii de conducere, aceştia se simt provocaţi de oamenii cu vechime foarte mare în organizaţie, considerând că nu au suficientă experienţă sau competenţe, comparativ cu aceştia, pentru a se ridica la nivelul cerinţelor. Astfel, ei simt îndoială, nesiguranţă şi incertitudine legate de rolul pe care ar trebui să şi-l asume“, explică Bogdan Vetu.

Dificultăţi pe care le confruntă părintele fondator, nepregătit să lase controlul organizaţiei

„Fondatorii au o nevoie de control foarte puternică, pe care nu o pot lăsa din mână. Mulţi dintre ei lucrează, chiar şi după douăzeci de ani, tot 12 ore pe zi, fiindu-le greu să se deconecteze de la afacere. Rezistenţa lor la schimbare este foarte puternică. Astfel, ei nu lasă spaţiu succesorilor să-şi găsească un rol solid în organizaţie. Alte provocări sunt legate de dorinţele insistente ale succesorilor de a modifica anumite procese interne de management, comunicare sau operaţionale, fie de a renunţa la personalul neperformant. Aceste solicitări le creează fondatorilor foarte multă tensiune, anxietate şi furie. Nu înţeleg de ce trebuie ca succesorii să schimbe lucruri care deja funcţionează. În plus, apare şi tendinţa de a-şi evalua copiii după propriile standarde de performanţă şi de management, având aşteptarea ca aceştia să-şi asume direcţii strategice sau riscuri apropiate de filosofia lor. Când cei din generaţia a II-a vin cu un set de propuneri şi credinţe, suprapuse pe un stil de management diferit de al lor, intră în contradicţie cu status quo-ul existent, iar asta duce la o stare de nelinişte şi automat la conflicte“, spune consultantul.

Întrebat dacă pot fi situaţii în care cei doi să nu-şi dea seama că în plan profesional repetă scenariul care le-a dictat relaţia părinte – copil, Bogdan Vetu subliniază faptul că în situaţii de stres intens, oamenii obişnuiesc să intre în tipare vechi disfuncţionale, ajungând să retrăiască un scenariu de viaţă consolidat pe experienţe trecute care nu au fost înţelese şi pe care s-au fixat o serie de credinţe negative, despre ei şi oamenii din jur. Aceasta este sursa prejudecăţilor, în care membrii familiei ajung să-şi pună unii altora etichete pe baza unor credinţe înrădăcinate.

„Fiind expuşi la stres, conflicte şi presiune, probabilitatea să activeze scenarii inconştiente care vin din trecutul lor relaţional este foarte mare. Conştientizarea faptului că în situaţii de genul acesta tind să repete nişte tipare relaţionale din trecut, care nu au legătură cu prezentul obiectiv al afacerii, este unul dintre paşii esenţiali în depăşirea disensiunilor care sabotează tranziţia. Înţelegerea acestor mecanisme interioare îi va ajuta pe cei din generaţia I şi generaţia a II-a să decidă pragmatic şi raţional în situaţii limită, fără să fie influenţaţi de prejudecăţile pe care le au unul despre celălalt. În caz contrar, ajung să saboteze relaţia, dar mai ales procesul de tranziţie“.

Pentru a întâmpina provocările emoţionale cu care aceştia se confruntă, consultantul recomandă ca prim pas asumarea unui proces de schimbare şi solicitarea de suport avizat, din partea unui persoane neutre, care poate să le oglindească membrilor implicaţi în tranziţie acele tipare relaţionale negative ce îi aruncă în această ciclicitate. În astfel de cazuri este nevoie de un specialist care să le poată înţelege procesele comportamentale şi emoţionale care le influenţează performanţa, fără să piardă din vedere înţelegerea amplă a provocărilor şi responsabilităţilor organizaţionale cu care ei se confruntă.