După Legea 109 nu se mai fură cu camionul, ci cu indicatorii

Aeroportul Otopeni. FOTO CNAB

Ipocrizie fără margini în reacţiile din jurul ştirii de „breaking news“ apărute zilele trecute prin mass-media cum că la Aeroportul Otopeni nu s-au mai făcut reparaţii şi investiţii la pistă şi la instalaţii, ca toţi banii se duc pe prime, sporuri şi team-building-uri în Australia şi Noua Zeelandă şi că, da, în curând un avion va ateriza în bot pe acele piste.

La fel cum, în acelaşi fel, tot în curând, un baraj de la Hidroelectrica va plesni, o şină a CFR-ului se va rupe chiar când va trece trenul pe acolo, iar un oraş întreg va rămâne în întuneric pentru că şi la Transelectrica bonusurile se calculează în funcţie de cifra de afaceri şi de profit.

Pentru că da, de când cu Legea 109, cea cu managementul „profesionist“ la companiile de stat, acolo nu se mai fură cu camionul, ci cu indicatorii de performanţă. Curat, frumos, legal, la vedere, fără nicio bătaie de cap.

Tot ce trebuie să faci este să-ţi calculezi salariul şi bonusurile în funcţie de câţiva indicatori, patru, cinci, nu mai mulţi. Şi orice contabil, chiar şi unul prost, poate să facă acei indicatori să arate aşa cum vrei tu, indiferent cum merge compania. Pentru un an, pentru doi sau chiar pentru trei. Însă nici nu ai nevoie de mai mult, pentru că într-un astfel de mandat, chiar şi neterminat, poţi lua atâtea sute de mii de euro, sau chiar milioane, încât nici nu-ţi mai pasă că mai rămân şi pentru alţii. Şi nici de ce se mai întâmplă în companie după ce pleci tu, desigur...

Aşa se fac acum averile la stat şi banii pentru partid. Toată lumea ştie asta, s-a ştiut dintotdeauna, inclusiv de către instituţiile din străinătate care au forţat introducerea şi aplicarea acestei legi prost gândite, prost şi păgubos făcute. Probabil că acum le e jenă când văd în ce ne-au băgat, dar nu mai spun nimic, nu îmi aduc aminte să fi văzut vreo reacţie din partea lor în ultima vreme.

Toţi politicienii au ştiut asta dintotdeauna, toţi prim-miniştrii, miniştrii şi toţi oficialii din ministere şi de pe oriunde au ştiut că nu legi salariile şi bonusurile de cinci indicatori. Toţi au primit informaţia şi de la mine, şi în scris, şi în nescris, în caz că ar mai fi avut nevoie de încă a mie una explicaţie pentru a înţelege un lucru elementar. Şi acum s-a găsit să facă cineva un „breaking news“ cu asta. Patetic...

Că vorbim acum despre aeroporturi şi aviaţie, iată, mai jos, extrase din unul dintre rapoartele primite de toţi aceşti miniştri, mândri să vadă şi negru pe alb ca în România câştigi mai mulţi bani la stat decât directorii marilor aeroporturi din Europa şi America...

Raport: Un model de calcul al componentei variabile a indemnizaţiei Directorului General şi a administratorilor companiei - EXTRASE

George Butunoiu, octombrie 2014

(***)

Sistemul de referinţă

Recomandările Comisiei Europene
din zona guvernanţei corporative cu privire la regimul şi la politicile de remunerare a managementului (extrase)

• „Componente variabile ale remunerării“ includ componente ale drepturilor salariale ale directorilor care se acordă pe baza unor criterii de performanţă; printre acestea se pot număra şi primele.  
• „Plăţi compensatorii la încetarea contractului“ înseamnă orice plată efectuată în contextul încetării premature a contractelor directorilor executivi sau generali, printre care se numără plăţi legate de durata unei perioade de preaviz sau de o clauză de neconcurenţă inclusă în contract. Plăţile compensatorii (aşa-numitele „paraşute de aur“) ar trebui să fie supuse unor limite cantitative şi nu ar trebui să se acorde în caz de eşec.  
• Politica de remunerare adecvată garantează retribuţia condiţionată de performanţă şi stimulează directorii să asigure sustenabilitatea societăţii pe termen mediu şi lung. Există un consens general cu privire la faptul că schemele de compensare bazate pe câştiguri pe termen scurt, fără a se lua în considerare riscurile aferente, au contribuit la acordarea de stimulente care au dus la implicarea instituţiilor respective în afaceri cu grad mare de risc. Au fost de asemenea exprimate preocupări serioase cu privire la creşterile substanţiale din ultima vreme ale remuneraţiilor directorilor executivi şi la importanţa crescândă a componenţei variabile din remuneraţia directorilor în toate sectoarele economiei.  
• Pentru a asigura o legătură mai strânsă între retribuţie şi performanţă, recomandarea CE prevede un echilibru între retribuţiile fixe şi cele variabile şi condiţionează acordarea retribuţiilor variabile de îndeplinirea unor criterii de performanţă predeterminate şi măsurabile. De asemenea, pentru a promova sustenabilitatea pe termen lung a societăţilor, recomandarea prevede un echilibru între criteriile de performanţă pe termen lung şi pe termen scurt, o reportare a remuneraţiei variabile a directorilor, o perioadă minimă anterioară atribuirii drepturilor definitive pentru acţiuni şi opţiuni pe acţiuni, şi reţinerea minimală a unei părţi din acţiuni până la finalul perioadei de angajare. Mai mult, societăţile ar trebui să revendice componente variabile ale remunerării care au fost plătite pe baza unor date care s-au dovedit a fi în mod evident incorect declarate.  
• În ceea ce priveşte structura politicii de remunerare, recomandarea CE introduce principiul proporţionalităţii remunerării în cadrul societăţii, şi anume prin raportarea remunerării directorilor la cea a celorlalţi directori executivi din consiliu şi la cea a salariaţilor (cu vechime şi grad superior) din cadrul societăţii.  
• Trebuie asigurată transparenţa practicilor de remunerare, controlul acţionarilor asupra politicii de remunerare şi asupra remunerării individuale prin divulgarea informaţiilor şi introducerea unui vot obligatoriu sau consultativ privind situaţia remunerării şi prin aprobarea de către acţionari a schemelor de remunerare bazate pe acţiuni, supravegherea neexecutivă efectivă şi independentă şi acordarea unui rol cel puţin consultativ comitetului de remunerare cu privire la practicile din domeniu. Pentru a facilita evaluarea de către acţionari a abordării societăţii cu privire la remunerare şi pentru a spori răspunderea societăţii faţă de acţionari, situaţia remunerării ar trebui să fie clară şi uşor de înţeles. De asemenea, este necesar să se facă publice informaţii legate de structura remunerării.  
• În cazul în care politica de remunerare include componente variabile ale remunerării, societăţile ar trebui să stabilească limite în ceea ce priveşte componenta sau componentele variabile. Componenta non-variabila a remunerării ar trebui să fie suficientă pentru a permite societăţii să reţină componentele variabile ale remunerării atunci când nu se îndeplinesc criteriile de performanţă. Structura remunerării directorilor ar trebui să promoveze sustenabilitatea pe termen lung a societăţii şi să garanteze că remunerarea se bazează pe performanţă. Prin urmare, componentele variabile ale remunerării ar trebui să fie legate de anumite criterii de performanţă predeterminate şi măsurabile, printre care şi criterii de natură nefinanciară pertinente pentru crearea de valoare pe termen lung de către societate, cum ar fi respectarea regulilor şi a procedurilor aplicabile.  
• Se impune stabilirea unor limite în ceea ce priveşte componentele variabile ale remunerării. Componentele variabile importante ale remunerării ar trebui reportate pentru o anumită perioadă, de exemplu între trei şi cinci ani, în funcţie de condiţiile de performanţă. De asemenea, societăţile ar trebui să aibă posibilitatea de a revendica componente ale remunerării care au fost plătite pe baza unor date care s-au dovedit a fi în mod evident incorect declarate.  
• Este necesar să se garanteze că plăţile compensatorii acordate la încetarea contractului, aşa-numitele „paraşute de aur“, nu reprezintă o recompensă pentru eşec şi că se respectă scopul principal al acestor plăti, şi anume acela de a oferi o plasă de siguranţă în cazul încetării premature a contractului. În acest scop, plăţile compensatorii ar trebui să se limiteze dinainte la o anumită sumă sau durată, nedepăşind în general remuneraţia anuală pe doi ani (exclusiv pe baza componentei non-variabile a remuneraţiei anuale) şi nu ar trebui să se plătească în cazul în care încetarea contractului a fost determinată de rezultate necorespunzătoare sau dacă directorul părăseşte societatea din proprie iniţiativă. Aceasta nu împiedică efectuarea plăţilor compensatorii în cazul încetării premature a contractului ca urmare a schimbărilor intervenite în strategia societăţii sau în situaţii de fuziune şi/sau preluare.  
• Având în vedere importanţa aspectului remunerării directorilor şi pentru a spori aplicarea efectivă a cadrului comunitar privind remunerarea directorilor, Comisia intenţionează să utilizeze într-o cât mai mare măsură diverse mecanisme de monitorizare, cum ar fi tablourile de bord anuale şi evaluările reciproce.

Studiul salarial şi de beneficii PayWell România 2014 – PriceWaterhouseCoopers (extrase)

În ceea ce priveşte beneficiile extra-salariale, studiul PayWell arată că jumătate dintre companiile din România oferă bonusuri fixe tuturor angajaţilor, legate de sărbătorile de iarnă, Paşte sau vacanţa de vară. Aceste bonusuri sunt oferite sub forma unor sume fixe şi pot ajunge la 2.250 lei pe an.

Bonusul de performanţă este un stimulent frecvent utilizat, fiind oferit de majoritatea companiilor participante la studiul PayWell România 2014. Nivelul planificat al bonusurilor de performanţă ajunge la până la 30% din salariul anual, cele mai mari bonusuri fiind alocate pentru managementul superior.

Studiul PayWell România 2014 arata tendinţa de scădere a tuturor tipurilor de beneficii extra salariale în ultimii ani - beneficii sociale (tichete de masă, transport), beneficii de asigurări (asigurare de viaţă, medicală, scheme de pensii private), beneficiile de statut (maşina de serviciu, telefon), sau beneficii legate de stilul de viaţă al angajaţilor (activităţi sportive şi recreative, asistenţă pentru copii angajaţilor).

Venitul fix (reprezentat de salariul de bază şi bonusurile fixe) reprezintă acum 92% din totalul pachetului total de remunerare (în comparaţie cu doar 69% în 2008), în timp ce bonusurile de performanţă au scăzut la 5% din totalul remuneraţiei, iar beneficiile extra-salariale la 3%.

Practici generale şi criterii

luate în calcul la stabilirea modului de calcul al componentei variabile a pachetului salarial

A. Modelul

Există trei mari modele mari folosite în mod curent:

(***)

B. Orientarea

(***)

C. Ciclicitatea

Modelul cel mai răspândit este cel în care bonusurile de performanţă sunt stabilite contractual pe durata câte unui an, sunt legate de performanţele financiare ale anului fiscal oficial şi de ceilalţi indicatori care sunt calculaţi pentru aceeaşi perioadă.

De asemenea, plăţile se fac o dată pe an, la sfârşitul anului fiscal, după aprobarea bilanţurilor şi a rapoartelor financiare.

Însă, în ultima vreme, după criza care a început în anul 2008 (şi ţinând seama şi de recomandările CE), din ce în ce mai multe companii folosesc scheme de calcul multianuale în formulele de corelare a bonusurilor cu performanţa; şi, pe cale de consecinţă, plăţile se fac fragmentat, pe o perioadă mai lungă de un an, cu primă plată nu mai devreme de o anumită dată prestabilită (un an calendaristic sau fiscal, de regulă).

Bonusurile de performanţă se plătesc, de regulă, la sfârşitul perioadei pe care se evaluează performanţa cu indicatorii aleşi. În funcţie de această alegere a indicatorilor, performanţele pot să fie evaluate şi cuantificate (calculate şi exprimate prin cifre) lunar, trimestrial, anual, multianual etc. În foarte rarele cazuri în care evaluările şi cuantificările se fac pe perioade mai scurte de un an, trebuie avute în vedere că şi nivelurile de criticitate trebuie raportate la aceeaşi perioadă. Printre altele, aceasta pentru că este cu totul neuzual şi absolut nerecomandat că odată plătit un bonus de performanţă să fie returnat ulterior (total sau parţial) prin legături cu evenimente sau evoluţii ulterioare.

Sunt posibile (întâlnite în practică, deşi rar), de asemenea:

• Să existe mai multe bonusuri de performanţă, fiecare cu limita lui, cu setul lui de indicatori de performanţă şi cu ciclicitatea aferenta modului lor de calcul: bonus trimestrial, bazat pe indicatori calculaţi trimestrial, bonus semestrial, bazat pe indicatori calculaţi semestrial, bonus de proiect, legat de încheierea în anumiţi parametri de succes a unui proiect etc.  
• „Perioadele de graţie“ (o practică întâlnită în firmele private): deoarece se consideră că noul CEO are nevoie de un anumit timp să analizeze businessul, să-şi formuleze viziunea, strategia şi modul de operare şi, de asemenea, că primele sale măsuri să-şi producă efectul, pentru primele luni de activitate bonusul de performanţă se poate calcula în mod diferit faţă schema definitivă găsită şi adoptată ulterior, şi care poate să intre în vigoare după primele 3-6 luni, de pildă. În aceste cazuri, bonusul de performanţă iniţială se calculează cu un număr mult mai mic de indicatori, uneori chiar 2-3, sau poate să fie condiţionat de cu totul alte criterii necuantificabile numeric: rezolvarea unei probleme importante, inversarea unui trend, elaborarea şi prezentarea unor proiecte şi planuri de anvergură, validate ca fiind de calitate şi de mare valoare etc.

D. Formula de calcul

Există două metode mai importante, folosite în mod curent la calcularea corelaţiei dintre performante şi cuantumul componentei variabile a veniturilor:

(***)

E. Legătura cu salariul de bază (fix)

Există două metode mai importante, folosite în mod curent la calcularea corelaţiei dintre performante şi cuantumul componentei variabile a veniturilor, separat sau combinate în diferite proporţii:

(***)

F. Limite

Cuantumul bonusului de performanţă plătit unui angajat poate să fie limitat superior sau nu, prin decizie ierarhică prealabilă (contractuala), indiferent dacă este calculat în sistemul „ecuaţie“ sau “grila“.  Câteva consideraţii generale:

• La modul general, cu cât compania este mai mare şi mai matură, cu atât mai frecvente sunt limitările superioare ale cuantumului bonusului de performanţă.  
• Companiile cu orientare BA limitează mult mai des bonusurile de performanţă decât cele cu orientare BD, iar nivelul este cu mult mai jos.  
• Limita cel mai des întâlnită în experienţa noastră este de 30% din salariul anual fix al angajatului.  
• O altă corelare care se poate face este cu referire la nivelul celorlalte salarii din firma: de exemplu, cuantumul bonusului de performanţă să fie limitat la X * salariul mediu din firma, sau Y * salariul minim din firma, sau Z * salariul maxim din firma, sau alte formule asemănătoare.  
• Se pot face, de asemenea, corelări cu puncte de referinţă din exteriorul firme, atât din ţară, cât şi de pe anumite pieţe de referinţă din străinătate, informaţii obţinute, de regulă, din studii salariale sau de altă natură: salariul mediu/ minim/ maxim pe ramura/ tip de companie/ regiune/ ţară etc.  
• În cazul în care se doreşte o marjă de manevră mult mai mare în acordarea beneficiilor extrasalariale, se folosesc şi alte metode şi formule de calcul, pe lângă bonusurile de performanţă, cum ar fi bonusurile fixe, primele, comisioanele din vânzări, din economii etc.

Subliniem că despre NICIUNA dintre aceste metode şi corelări nu se poate spune că e mai corectă sau mai bună decât alta, alegerea acesteia fiind la latitudinea exclusivă a decidentului (CA şi AGA în acest caz).

G. Criticitate şi Penalizări

De regulă, cuantumul bonusului de performanţă se calculează cu nişte formule sau nişte grile în care intră valorile cuantificabile ale indicatorilor stabiliţi, şi acest cuantum variază continuu sau în salturi (în benzi), în funcţie de modul de calcul folosit, de la zero până la valoarea limita stabilită (dacă există).

Adesea, mai ales în cazul orientărilor de tip BD, când se iau în calcul mai mulţi indicatori (sau grupuri de indicatori/ indicatori cumulativi), se decide că dacă anumiţi indicatori nu ating nişte praguri prestabilite (planificate) ale valorilor, bonusul de performanţă se anulează în totalitate (sau în altă proporţie), indiferent de valorile celorlalţi indicatori; o altă variantă a acestui mecanism e cea în care se stabileşte că bonusul se anulează (sau se penalizează) dacă un anumit procentaj din numărul total de indicatori este sub o anumită limita. De exemplu, dacă se folosesc 10 indicatori cumulativi pentru calculul performanţei, se decide să se anuleze bonusul de performanţă dacă mai mult sau egal cu trei dintre ei au gradul de realizare sub nivelul planificat şi bugetat.

Analizele şi comparaţiile cu entităţile similare

Pentru stabilirea nivelului de venituri pentru angajaţii unei organizaţii, adesea se fac comparaţii cu practicile şi cifrele corespondente din alte organizaţii similare, din ţara sau din străinătate. De remarcat că dacă se compara doar nivelurile salariilor şi ale veniturilor, în general, fără să se facă referire la alte dimensiuni, cum ar fi cifra de afaceri, marjele şi valorile absolute ale profiturilor, productivităţi, raporturi şi ponderi etc., concluziile trase pripit pot să fie nu numai eronate, ci de-a dreptul periculoase! De aceea este indicat să fie luaţi în calcul indicatori mai complecşi (calculaţi) sau chiar analize multicriteriale.

Notă importantă: trebuie precizat de la început şi convenit (inclusiv contractual!) ce înseamnă „similar“ şi care sunt limitele acestei „similarităţi“: este admisibil sau nu să se compare societăţi comerciale cu alte tipuri de organizaţii, firme mici cu firme mari, firme sau instituţii de stat cu companii private, firme din România cu cele din alte ţări etc.

În cazul comparării cu entităţi similare (vezi nota de mai sus) din ţară şi din străinătate, considerăm că următorii indicatori trebuie luaţi în considerare pentru a da o imagine mai completă asupra modelului de recompensare şi de bonusare folosit în instituţiile analizate şi pentru a putea decide dacă aceste comparaţii pot să fie justificate sau nu:

• Cifra de afaceri (CA)  
• Veniturile anuale totale brute ale CEO, care includ salariul, beneficiile extrasalariale (inclusiv schemele de pensii), precum şi bonusurile de performanţă.  
• Veniturile nete anuale estimate, calculate pe baza schemelor de impozitare din ţara respectivă din rapoartele anuale ale organizaţiilor, care aproape întotdeauna expun cifrele legate de venituri brute, înainte de impozitate; de obicei sunt considerate ca aproximative, deoarece formulele de calcul de impozitare pot fi diferite pe fiecare componentă a venitului total în parte.  
• Numărul de angajaţi  
• „Staff cost“ - volumul cheltuielilor totale anuale cu angajaţii în organizaţie, care include masa salariala pentru toţi angajaţii, inclusiv managementul.  
• „FTE Cost“* - cheltuielile totale pe angajat cu normă întreagă ale companiei (medie); sunt un indicator al veniturilor totale anuale pe angajat, care reprezintă un anumit % din suma respectivă, în funcţie de schemele de impozitare din ţara respectivă; media include managementul superior şi boardul.  
• „CEO vs FTE“ - indicator care arata de câte ori este mai mare costul CEO pentru organizaţie faţă de costul mediu cu un angajat; da o indicaţie solidă asupra raportului dintre veniturile totale CEO faţă de veniturile medii ale angajaţilor companiei – indicatorul de bază care reflectă practicile în domeniu pe pieţele respective.

Analiza, concluziile şi recomandările consultantului

1. Veniturile CEO din organizaţii similare din UE

În urma analizării rapoartelor oficiale ale organizaţiilor luate în calcul mai jos, precum şi a altor informaţii publice sau de altă natură la care am putut avea acces legal, vă prezentăm următoarele dată şi concluzii. Vă rog să aveţi în vedere că anumite cifre au fost rotunjite sau pot să fie considerate ca aproximative, însă nu în măsura în care să ne facă să credem că rezultatele, concluziile şi recomandările finale să devină nefondate, neconcludente şi să le invalideze.

Am putut analiza informaţiile de la următoarele organizaţii:

• Aeroports de Paris („Paris“ în tabelul cu referinţe)
• Aeroportul Dusseldorf („Dusseldorf“ în tabelul cu referinţe)
• Aeroportul din Viena („Viena“ în tabelul cu referinţe)
• Aeroportul din Zurich („Zurich“ în tabelul cu referinţe)
• Aeroportul din Oslo („Oslo“ în tabelul cu referinţe)
• Aeroporti di Roma („Roma“ în tabelul cu referinţe)
• Aeroportul din Bratislava („Bratislava“ în tabelul cu referinţe)
• Swedavia (Swedish Airports – companie care operează 10 aeroporturi în Suedia) („SWED“ în tabelul cu referinţe)
• TAP Group (TAP – Transportes Aéreos Portugueses) - compania aeriană naţională a Portugaliei) („TAP“ în tabelul cu referinţe)

Coloanele conţin următoarele:

• Organizaţia
• Cifra de afaceri (CA) (în Mil. €)
• Numărul de angajaţi
• Veniturile anuale totale brute ale CEO, care includ salariul, beneficiile extrasalariale (inclusiv schemele de pensii), precum şi bonusurile de performanţă. (în €)
• Veniturile nete anuale estimate ale CEO, calculate pe baza schemelor de impozitare din ţara respectivă; a fi considerate ca aproximative, deoarece formulele de calcul de impozitare pot fi diferite pe fiecare componentă a venitului total în parte. (în €)
• Veniturile totale lunare ale CEO estimate conform schemelor de impozitare din ţara respectivă
• „Staff cost“ - volumul cheltuielilor totale anuale cu angajaţii în organizaţie, care include masa salarială pentru toţi angajaţii, inclusiv managementul.
• „FTE Cost“ - cheltuielile totale pe angajat cu normă întreagă ale companiei (medie); sunt un indicator al veniturilor totale anuale pe angajat, care reprezintă un anumit % din suma respectivă, în funcţie de schemele de impozitare din ţara respectivă; media include managementul superior şi boardul.
• FTE/ luna – venitul mediu lunar net în companie, estimat conform schemelor de impozitare din ţara respectivă
• „CEO vs FTE“ - indicator care arata de câte ori este mai mare costul CEO pentru organizaţie faţă de costul mediu cu un angajat; da o indicaţie solidă asupra raportului dintre veniturile totale CEO faţă de veniturile medii ale angajaţilor companiei

Salariile CEO pentru primele 27 cele mai mari aeroporturi din Statele Unite:

• Salariul anual mediu: $277,643 brut ($190,300 net = 172,400€ net) = 14,367€ net/ lună
• Cel mai mare salariu anual al unui CEO de aeroport din SUA: Dallas-Fort Worth $453,200 brut ($303,336 net = 274,840€ net) = 22,903€ net/ lună

Din analiza datelor de mai sus putem trage următoarele concluzii referitoare la practicile din aceste ţări occidentale:

• Corelaţia dintre veniturile CEO şi cifra de afaceri totală a companiei nu este semnificativă.
• Cifrele arată ca veniturile CEO sunt de câteva ori mai mari (între 2 şi 8, media fiind de 5.12) decât veniturile medii din organizaţie.

Faptul că la o dispersie a cifrelor de afaceri de 5.4 dispersia CEO vs FTE este 3.8 (semnificativ mai mică) susţine afirmaţia că acesta (CEO vs FTE) est un indicator relevant care poate să fie luat în calcul în formula prin care se stabilesc veniturile totale ale CEO.

De remarcat că acest indice (CEO vs FTE) este mai mare în companiile private şi creşte progresiv odată cu dimensiunea companiei: de la 2-3 la companiile mici, uneori la peste 10 la companiile foarte mari, cu peste 200 Mil€ CA.

Recomandările Consultantului

(***)

Indicatori de performanţă, grilă şi formule de calcul propuse

Ţinând seamă de specificul activităţii companiei, vă propunem luarea în calcul a următorilor indicatori de performanţă în calculul componentei variabile a pachetului de remuneraţie a Directorului General.

Nota importantă: toţi indicatorii de mai jos sunt indicatori GLOBALI (cumulativi), fiecare dintre ei fiind calculat pe baza altor indicatori (min. 5-7) de nivel inferior. Modul de calcul şi valorile lor efective urmează a fi stabilite pe baza sistemului de management în funcţiune în instituţie.

Detalii legate de indicatori:

• Operaţii (core): cuprind indicatorii legaţi de activitatea de bază a companiei (core business, inclusiv indicatorii legaţi de securitate şi siguranţă)
• Venituri: indicatori financiari, comerciali şi de altă natură: volum, structura veniturilor, tipuri de produse şi servicii, grad de colectare etc.
• Cheltuieli: indicatori financiari şi de altă natură: execuţie bugetară, structura etc.
• Productivitate: indicatori financiari, operaţionali şi de altă natură
• Tehnic: indicatori legaţi de întreţinere, mentenanţa, nivel tehnologic, performante etc.
• Operaţii (non-core): indicatori financiari şi nefinanciari legaţi de operaţiile care nu fac parte din core business: logistică, administraţie, filiale etc.
• Dezvoltare & Investiţii: indicatori legaţi de planurile de extindere şi dezvoltare a companiei şi de execuţia investiţiilor în curs sau viitoare
• Resurse umane: indicatori legaţi de managementul performanţei, dezvoltare organizaţională, disciplină, relaţii sociale etc.
• Juridic: indicatori financiari şi operaţionali legaţi de activitatea departamentului juridic: numărul şi structura litigiilor, prevenţie, operare, costuri etc.
• Risc: indicatori legaţi de managementul tuturor tipurilor de risc: operaţional, financiar, market etc.
• Relaţii externe: indicatori legaţi de calitatea şi execuţia relaţiilor cu entităţile din afară companiei: clienţi, furnizori, autorităţi, parteneri interni şi externi etc.

Metoda de calcul sugerată

(***)

Nu se acordă bonus de performanţă în următoarele situaţii:

Dacă oricare din indicatorii de performanţa din grila este realizat sub pragul de criticitate
Dacă 4 sau mai mult de 4 indicatori globali (cumulativi) din grila sunt sub nivelul planificat (sub 100%).

(***)

2. Analiză comparativă pentru alte entităţi europene din domeniul aviatic

Veniturile CEO din organizaţii instituţii şi autorităţi din domeniul aviatic în Europa

• National Air Traffic Services (NATS) din Marea Britanie                                   UK in tabel
• Austro Control din Austria                                                                                AU in tabel
• Direction des Services de la navigation aérienne (DSNA) din Franta              FR in tabel
• Deutsche Flugsicherung (DFS) din Germania                                                 DE in tabel
• Ente Nazionale di Assistenza al Volo (ENAV) din Italia                                      IT in tabel

Toate datele sunt cifre oficiale confirmate pe anul 2013.

Coloanele conţin următoarele:

• Organizaţia  
• Cifra de afaceri (CA) (în Mil. €)  
• Veniturile anuale totale brute ale CEO, care includ salariul, beneficiile extrasalariale (inclusiv schemele de pensii), precum şi bonusurile de performanţă. (în €)  
• Veniturile nete anuale estimate, calculate pe baza schemelor de impozitare din ţara respectivă; a fi considerate ca aproximative, deoarece formulele de calcul de impozitare pot fi diferite pe fiecare componentă a venitului total în parte. (în €)  
• EPM - CEO: „Euro per million“ (CEO) - indicator care arata câţi € primeşte CEO pentru fiecare milion de € la cifra de afaceri a organizaţiei; indicatorul e raportat la venitul net estimat. (în €)  
• Numărul de angajaţi  
• „Staff cost“ - volumul cheltuielilor totale anuale cu angajaţii în organizaţie, care include masa salarială pentru toţi angajaţii, inclusiv managementul. (în Mil. €)  
• „FTE Cost“ - cheltuielile totale pe angajat; sunt un indicator al veniturilor totale anuale brute pe angajat, care reprezintă un anumit % din suma respectivă, în funcţie de schemele de impozitare din ţara respectivă; media include managementul superior şi boardul. (în €)  
• EPM - FTE: „Euro per million“ (FTE) - acelaşi indicator ca la pct. 5, însă raportat la costul mediu pe angajat: câţi € cheltuieşte organizaţia în medie cu un angajat (FTE) pentru fiecare milion de € la cifra de afacaeri a organizaţiei. (în €)  
• „CEO vs FTE“ - indicator care arata de câte ori este mai mare costul CEO pentru organizaţie faţă de costul mediu cu un angajat; da o indicaţie solidă asupra raportului dintre veniturile totale CEO faţă de veniturile medii ale angajaţilor companiei.

Din analiza datelor de mai sus putem trage următoarele concluzii referitoare la practicile din aceste ţări occidentale:

• Există o corelaţie între veniturile CEO şi cifra de afaceri totală a companiei: pe o plajă mare de cifre de afaceri (dispersie de 1/6), dispersia EPM - CEO este de 1/2.6, iar dacă eliminăm Austria din calcule, care face notă discordantă flagranta faţă de celelalte patru, dispersia este de 1/1.9, ceea ce înseamnă că această corelaţie există, este vizibilă, deşi nu foarte puternică. În concluzie, acesta este un indicator de care se poate ţine seama.  
• FTE Cost sunt extrem de apropiate în toate companiile analizate (dispersie de sub 1/1.3), ceea ce arată ca veniturile şi salariile medii din acele companii sunt comparabile.  
• Dispersia redusă a EPM - FTE pentru primele 4 companii analizate (1/1.8, media fiind de 108€/1Mil€) arata, de asemenea, ca politicile privind costurile cu personalul (staff cost) sunt relativ unitare în aceste companii şi că acesta este un indicator care poate să fie luat ca referinţă în stabilirea obiectivelor de performanţă.  
• Există diferenţe mari între raporturile dintre venitul total al CEO faţă de venitul mediu din organizaţie (mai exact, CEO cost vs FTE cost), dispersia fiind de aprox. 1/4.5. Oricum, toate cifrele arată aceeaşi tendinţă, şi anume că veniturile CEO sunt de câteva ori mai mari (între 2 şi 8, media fiind de 4.8) decât veniturile medii din organizaţie.