Lucrul ăsta e cu atât mai vizibil în state cu democraţie şi economie încă emergente, precum este cazul României, cu reglementări întortocheate, probleme de infrastructură critică şi fără digitalizare. Sectorul privat reprezintă motorul economiei naţionale şi globale, fără un mediu antreprenorial vivace nu putem distribui prosperitate.

Ceea ce au trăit antreprenorii, dar şi managerii în ultimele luni a fost ca o săritură în mijlocul unei cascade, fără să ştii cât de înalt va fi vârful de pe care sari. Am discutat cu mulţi dintre cei care au condus companii în aceste vremuri tulburi, dar şi cu antreprenori de cursă lungă, care au experimentat şi alte crize. Iată care sunt principalele observaţii:

  1. Multe companii au realizat că au un model de afaceri prea rigid. De aceea, acolo unde structura de cheltuieli fixe era foarte mare s-a apelat iniţial la soluţia şomajului tehnic şi ulterior la restructurări, în speranţa că reducerea costurilor ar putea să balanseze nivelul rapid de prăbuşire al încasărilor. Strategia s-a dovedit eficientă pentru menţinerea viabilităţii afacerilor şi reducerea riscurilor pe termen scurt. Pe de altă parte, în criză s-au descurcat mult mai bine companiile cu standarde de guvernanţă corporativă puse la punct. Pe termen mediu şi lung este important să acţionezi echilibrat când vine vorba de costuri financiare şi non-financiare, să fi pragmatic dar în acelaşi timp să rămâi responsabil când vine vorba de echipă, clienţi şi climatul socio-economic în care activezi.
     
  2. Lichidităţile sunt de aur („cash is king”). Profesioniştii ne îndeamnă la un fond de rezervă de minimum 3-6 luni pentru cheltuielile lunare, recomandare valabilă atât pentru persoanele fizice, cât şi pentru companii. Dacă criza din 2008 a fost o criză financiară, pentru că băncile nu au mai putut credita la nivelurile anterioare, anul acesta am asistat la o criză în ceea ce priveşte cererea. Încetinirea mobilităţii globale, la pachet cu blocarea parţială a circulaţiei stocurilor au condus la situaţia în care au existat blocaje de numerar şi trezorerie.
     
  3. Niciodată să nu renunţi. Este important să te mulţumeşti cu ce ai salvat, un antreprenor bun va reuşi mereu să se reinventeze şi să descopere oportunităţi. După măsurile defensive, când lucrurile se stabilizează, atenţia trebuie îndreptată spre pornirea motoarelor de creştere. Chiar dacă modelul precedent nu mai poate să fie repornit integral, trebuiesc identificate rapid noi oportunităţi (noi pieţe, noi produse, noi canale de comercializare). Riscul de eşec reprezintă o constantă, se spune că 8 din 10 startup-uri falimentează, de aceea învăţarea continuă reprezintă o abilitate fundamentală. Să nu uităm, multe afaceri disruptive s-au născut după criza din 2008-2009: Uber, Airbnb, WhatsApp. Strategia de creştere postcriză trebuie conectată la noile tendinţe economice europene şi globale, axată pe coordonatele viitorului, angrenată în emergenţa digitală. O abordare integrată poate genera multiple oportunităţi de creştere pentru antreprenori.
     
  4. Nu lăsa o criză să treacă fără să înveţi din ea. Este uşor să fii lider în vremuri normale, însă adevăratele abilităţi de leadership se remarcă şi se dezvoltă în vremuri tulburi. Atunci când, deşi nu ai toate răspunsurile, trebuie să găseşti energie pentru a transmite echipei o viziune optimistă. Memoria crizelor este scurtă, ideal ar fi ca lecţiile învăţate să persiste şi după. Experienţa crizei din 2008-2009 a demonstrat că focusul excesiv pe măsurile defensive a împiedicat revenirea multor companii la nivelul din perioada precedentă crizei. Cele care au reuşit, şi-au bazat strategia pe un mix incluzând elemente defensive şi măsuri ofensive, orientate spre viitor. Ne adaptăm, vedem partea plină a lucrurilor şi profităm de noile oportunităţi şi tendinţe.