”Am dat-o de gard”, îşi aminteşte Dragoş Roşca, acum preşedintele companiei de administrare a investiţiilor Delta Asset Invest, de prima sa experienţă antreprenorială de la începutul anilor ’90. Împreună cu doi prieteni (Iulian şi Dan) – era student la ASE – începuse să vândă ceea ce pe atunci se vindea ca pâinea caldă: frigidere, televizoare color, piese auto. Aveau un punct de desfacere în târgul Vitan Bârzeşti pentru piese şi un depozit pe Delea Veche pentru produsele de folosinţă îndelungată, ca să folosim limbajul elaborat din zilele noastre. Într-un an şi un pic au făcut 140.000 de dolari. ”Erau mulţi bani, mulţi bani”, povesteşte Roşca oarecum amuzat de soarta pe care urma să o aibă acea sumă colosală.

Astăzi poartă pantaloni vişinii, pantofi maro de piele întoarsă şi o cămaşă albastru deschis. E mai destins decât de obicei dar continuă să vorbească repede şi consistent. E genul de om care îşi bazează fiecare frază fie pe câte o experienţă de business, fie pe un studiu, fie pe un articol - pe cifre, în general. I-a rămas rigoarea dobândită în cei zece ani în care a fost consultant, între 2004 şi 2008, la Roland Berger Strategy Consultants, prima mare companie de consultanţă de strategie care a pus piciorul în România. Pe atunci a lucrat pentru clienţi mari precum producătorii de bere South African Breweries, Brau Union, compania farmaceutică Terapia sau societatea de construcţii Bogart.

Tunul vieţii

Deşi acumulaseră mult capital, cei trei asociaţi, Dan, Iulian şi Dragoş erau în căutarea marelui tun, tunul vieţii. Aşa că s-au gândit să speculeze o criză, moment prielnic pentru câştiguri mari, criza ouălor de Paşti. Unul dintre cei trei s-a dus în Republica Moldova unde a negociat un transport semnificativ şi în schimbul căruia a dat o geantă plină cu cei 140.000 de dolari. În cele din urmă, în România a ajuns un tir plin cu ouă stricate.  ”Am înnebunit. Ne-am certat între noi, ne-am separat. (...) Am zis (râde) că e prea devreme pentru antreprenoriat.” A fost o primă lecţie privind calibrarea riscului, capacitatea de înţelegere a unui business, care anticipează recomandările de mai jos.

Trebuia să ne întâlnim iniţial la Rue du Pain, un bistro din zona Floreasca. Am ajuns înaintea lui dar nu am găsit niciun loc liber. În schimb, multă agitaţie. ”Dragoş, cred că Rue du Pain este victima propriului succes”, îi spun în timp ce ne îndreptam spre un alt restaurant/ cafenea din acelaşi cartier, locul unde am discutat până la urmă, preţ de 150 de minute.

Din 2004, când a ajuns CEO al fondului de investiţii Gemisa Investments, Roşca (42 de ani) a pariat foarte mult pe retail şi servicii. Poate prea mult. Gemisa era vehiculul prin care trei dintre fondatorii celui mai mare grup farmaceutic din România, A&D Pharma, au început, în urmă cu aproape un deceniu, să investească în companii de nişă, ca o formă de diversificare a portofoliului. Delta Asset Invest, compania de adminsitrare pe care o conduce acum Roşca, este, într-o oarecare formă, urmaşul Gemisa: gestionează activitatea a patru dintre companiile pe care le controla fostul vehicul de investiţii.

Cele mai mari două companii din portofoliul Gemisa, reţeaua de articole de pescuit Gipo şi reţeaua de articole pentru copii Miniblu, care în 2008 aduceau peste 50% din veniturile de aproximativ 30 de milioane de euro ale tuturor companiilor din fond, nu mai există acum.

Anii de creştere scumpă

”Dacă nu creşti natural, organic, o faci cu costuri mari”, rememorează Roşca anii în care creşterile erau de două şi trei cifre. A luat credite de dezvoltare şi a recrutat management suplimentar la preţ mare. A făcut compromisuri, în graba extinderii, în privinţa raportului cost/ calitate. ”Un alt lucru pe care l-am greşit fundamental e faptul că la primele patru-cinci magazine eşti atent la locaţie care e esenţială”. Dup-aia, când a început în forţă, a făcut compromisuri şi aici. A închiriat spaţii scumpe (mai ales în provincie) în mall-uri cu trafic modest. În anii grei ai recesiunii, când vânzările au scăzut, costurile cu chiriile şi plata datoriilor bancare reprezentau ”70-80% din cash flow-ul rămas din marjă.”

”O altă greşeală strategică a fost că ne-am extins fără un concept clar definit. Aveam magazine şi de 200 de mp, şi de 1.500 mp”, continuă inventarul erorilor privindu-mă adeseori peste ochelarii pe care îi poartă în permanenţă. Cu Miniblu, de exemplu, de la magazine pentru copii cu vârste între zero şi trei ani a trecut repede la magazine pentru copii între zero şi zece ani, neluând în calcul faptul că, pe măsură ce cresc, cei mici încep să se îmbrace singuri. Adică a intrat în zona de fashion, pe teritoriul (minat) al multinaţionalelor: Zara Kids, Gap Kids, H&M.      

”Poţi să creezi un brand dar trebuie să găseşti nişe pe care nu există o concurenţă internaţională puternică” este recomandarea no. 1 pe care Roşca o dă investitorilor de azi. Ce le lipseşte antreprenorilor români nu sunt doar resursele, ci şi procedurile multinaţionalelor. Îmi zboară gândul în acest punct al discuţiei la strategia de dezvoltare accelerată a reţelei Mic.ro care în doi ani ajunsese la o reţea de 800 de magazine de proximitate şi ţintea vânzări de un miliard de euro.

Bineînţeles, există şi excepţii în care un investitor poate crea un brand de la zero. Cu pleonasmul de rigoare, foarte rare excepţii. Lui Roşca îi vine în minte exemplul lui Hamdi Ulukaya, antreprenorul turc care a revoluţionat piaţa iaurtului din Statele Unite. Ulukaya a creat brandul Chobani care, în cinci ani, a ajuns să controleze 36% din piaţa americană a iaurtului, cifrată la 6,5 miliarde de dolari. Investitorul, crescut într-o familie de ciobani din estul Turciei, a lucrat un an şi jumătate la rafinarea reţetei sale de iaurt grecesc. Chobani, brandul pe care revista BloombergBusinessweek l-a supranumit ”regele turc al iaurtului grecesc”, provine de la un cuvânt care şi în limba română înseamnă acelaşi lucru.

Pentru Roşca, Hamdi Ulukaya, fondatorul Chobani, este un geniu al iaurtului FOTO Reuters

Povestea lui Ulukaya îi serveşte fostului consultant Roland Berger să livreze a doua recomandare: ”dacă eşti foarte specializat pe un domeniu, go for it. Da’, doar pentru că e la modă... uită. Piaţa nu te mai iartă azi.”

Ieri, execuţia nu era atât de importantă şi era suficient să te aşezi pe valul unui domeniu la modă, precum real-estate-ul. Era suficient să fii investitor şi să te uiţi exclusiv la cifre, pentru că erorile operaţionale se corectau de la sine. Între 2004 şi 2008, imobiliarele au atras între 15 şi 20 de miliarde de euro din afara României, bani care au alimentat şi consumul, deci retailul pe care s-a concentrat atât de mult Roşca. Pe lângă Miniblu şi Gipo, fondul de investiţii Gemisa avea în portofoliu şi Optiblu – reţea de optică administrată acum de Delta Asset Invest, firma lui Roşca. Cele trei generau trei sferturi din veniturile totale ale companiilor Gemisa. Optiblu a supravieţuit pentru că a avut o strategie de dezvoltare chibzuită, datorită unei ciscumstanţe pe care directorul de fond nu doreşte să o facă publică.

Cu bani de acasă 

Pe lângă Optiblu, Delta Asset Invest administrează alte trei companii: Business Intelligence Alliance (consultanţă pentru resurse umane), Patiline (importator şi distribuitor de produse congelate de patiserie) şi Fleet Management Services (leasing operaţional). Cele patru sunt deţinute, în proporţii diferite, de Roşca însuşi, foşti asociaţi din Gemisa (A&D Pharma) şi management. Treptat, Roşca s-a separart de foştii săi asociaţi din Gemisa, după prăbuşirea Miniblu şi Gipo. De exemplu, 70% din clincile Diagnosis (o fostă investiţie a fondului) au fost preluate de reţeaua Anima, dezvoltată de A&D Pharma. Înainte de separare, toţi investitorii au adus bani de acasă pentru a salva ce se mai putea salva.

Reporter: În perioada de vârf, Gemisa era evaluată la 35-40 de milioane de euro. (în condţiile în care investiţiile totale în companii au totalizat aproape 20 de milioane de euro, două treimi din bani reprezentând investiţii ale acţionarilor şi o treime credite – n. red.)

Dragoş Roşca: Aşa credeam noi...

Cât valorează acum portofoliul Delta Asset Invest?

Nu ştiu...  

Evaporarea celor 15-20 de miliarde de euro din real-estate a lăsat urme adânci în economia românească. Lui Dragoş Roşca îi vine uşor să facă o listă succintă a retailerilor care au intrat imediat în faliment sau insolvenţă: Ultra Pro (IT), Leonardo (încălţăminte), Flanco (eletroIT), Diverta (carte), Cavaliere, Tina R şi House of Arts (îmbrăcăminte).

Miliardele din imobiliare şi din remiterile românilor din diaspora sunt timid înlocuite de miliardele din banii europeni. Anul trecut, România a atras cinci miliarde de euro. Pentru 2014, este aşteptată o sumă dublă, scenariu privit cu scepticism de Roşca. Dar, chiar şi în lipsa unui aport de capital străin ridicat, ”trebuie să reîncepem să ne gândim la dezvoltare. Managementul trebuie să aibă în vedere creşterea din nou”, vine recomandarea sa no. 3. Se referă la o creştere moderată, întrucât ”patru-cinci ani de acum înainte vom trăi mai bine dar cu puţin mai bine, cu foarte puţin mai bine.” În vara anului trecut, când i s-a ivit oportunitatea, a extins reţeaua Optiblu cu şapte magazine preluate de la italienii de la Sover.   

Zece ani în minus

Dacă piaţa internă nu este suficientă, Roşca crede în exporturi mai degrabă decât în extinderea regională. Companiile din Europa Centrală şi de Est s-au consolidat înaintea celor româneşti, pentru că noi am pierdut, în opinia sa, perioada 1990-2000. ”Avem un deficit de competitivitate de zece ani.” Se referă, în primul rând, la companiile de stat care au fost privite ca un fief politic. Cu cei zece ani pe care îi are în plus, Europa Centrală şi de Est a putut să genereze corporaţii puternice precum distribuitorul de energie electrică Cez (Cehia), grupul petrolier ungar Mol sau grupul polonez de asigurări PZU.

Pe lângă frânele puse de mediul politic, România a avut de suferit şi de pe urma unui deficit de leadership. Se întreabă retoric de ce European Drinks nu a ajuns un grup regional pe piaţa de mâncare şi băuturi răcoritoare iar polonezii de la Tymbark au făcut-o. Încearcă un răspuns: companiile din Cehia, Polonia sau Ungaria care s-au extins au avut în spate fie fonduri de investiţii, fie o listare pe piaţa de capital. ”O listare pe bursă înseamnă că eşti dispus un pic ca lumea să se uite la tine în pielea goală. Deci înseamnă că trebuie să ai grijă tot timpul să nu faci burtă şi să ai desuurile curate.” Avantajele transparenţei sunt o funcţionare sănătoasă, acces la finanţare mai ieftină şi o evaluare mai bună.

În general, cu câteva excepţii (OMV Petrom sau eMag, dar şi aici vorbim de companii cu acţionariat străin), extinderea regională este riscantă. ”Ca să faci operaţiuni internaţionale e greu.”  

Pentru orice tip de dezvoltare, fie ea şi moderată, e nevoie de manageri capabili să formeze echipe solide, bazate mai puţin pe individualităţi şi mai mult pe spiritul şi valorile comune.  ”Degeaba îţi aduci un megastar... Vine. E ca la fotbal. Poate că e foarte bun că aduce multe goluri dar când pleacă lasă în urmă o echipă distrusă.”

Echilibru

Poate calitatea principală obligatorie pentru managerul de azi este echilibrul. Un manager echlibrat nu trebuie să facă munca întregii echipe, trebuie să înveţe să delege. Îi vine în minte un episod de la începutul carierei sale de consultant. De altfel, trăieşte într-o familie de consultanţi - soţia sa, Angela Roşca, managing partner la Taxhouse, este unul dintre cei mai buni consultanţi de taxe din România. Unul dintre partenerii Roland Berger Strategy Consultants (compania mamă) care a deschis mai toate birourile firmei din Estul Europei şi Orient, inclusiv în România, l-a învăţat să înoate prin metoda aruncatului în bazin. A venit o delegaţie a Unilver care tatona intrarea în România prin achiziţii, iar Roşca  - pe atunci, un începător în ale consultanţei – a fost nevoit să răspundă singur, preţ de o oră, întrebărilor mai marilor multinaţionalei din FMCG. A simţit că se autodepăşeşte. Iar lecţia aceasta i-a folosit când şi-a format actualul director financiar pe care l-a recrutat pe vremea când nu avea experienţă.    

Echilibrul vine şi din societate. ”Dacă mergi în ţările nordice sau protestante, ai vedea că oamenii sunt mai echilibraţi. Nu ne înjurăm, nu ni se pare că suntem mai mari decât viaţa, nu ni se pare că suntem unici, cu noi a început şi s-a terminat lumea. Noi în România avem imaginea asta hiperbolizată la maxim. Şi în domeniul politic, dar şi în business. Ne încălzim repede.”

Atitudinea oamenilor de afaceri români vine în contrast cu cea a unui Warren Buffett sau Richard Branson, două nume pe care le caută în presa internaţională atunci când vrea să citească un interviu cu o pesonalitate.  Spune că de la astfel de personaje învaţă mai mult decât din cărţile de management. Admite că Branson are şi excese, dar, în acelaşi timp, răspunde oricărui tânăr care îi trimite un email şi nu evită să vorbească cu oamenii de pe stradă.   

”Nu trebuie să fii arogant, cum eram la Miniblu – suntem cei mai mari, cei mai tari, nu e nimeni ca noi. Tragi un semnal prost în organizaţie – oamenii nu mai sunt atenţi la concurenţă” (recomandarea no. 4).   

Opusul aroganţei este umilinţa, un cuvânt întâlnit tot mai frecvent în mediul de business internaţional. De umilinţă mi-am adus aminte când, la scurt timp după discuţia cu Dragoş Roşca, am început să citesc despre Hamdi Ulukaya, creatorul mărcii Chobani. Într-un cover story din BloombergBusinessweek, antreprenorul le povesteşte jurnaliştilor că le-a dat acordul managerilor săi să-l pălmuiască dacă o ia pe arătură. Insistă că a vorbit serios.

Aceasta este, dacă vreţi, o a cincea recomandare. Recomandarea Ulukaya.