În acest fel se otrăvesc aerul şi apa unei economii naţionale care are o nevoie imperioasă de sănătate şi de prosperitate. Pe acelaşi eşafod cu inamicul numărul unu, multinaţionala, se afla o societate selectă: Uniunea Europeană, moneda europeană, Fondul Monetar Internaţional.

Este adevărat că începând din 2017, pe baza unei directive a Uniunii Europene, multe ţări de pe continent fac presiuni asupra companiilor multinaţionale, care ar trebui să plătească impozite pe profit în ţara în care îşi desfăşoară activitatea. O asemenea măsură trebuie să fie şi este, în majoritatea cazurilor, cumpănită cu mult discernământ, de la caz la caz, luând în considerare elementele cruciale ale unui asemenea sistem de mare complexitate.

Ce este o multinaţională şi ce beneficii aduce ea României, cu sau fără impozite?

Anvergura problemei fiind deosebită, mă voi concentra pe industria de automobile şi echipamente aferente, lăsând Pepsi Cola şi Aldi altor specialişti.

Multinaţionala e un termen de fapt impropriu, chiar dacă folosit şi în multe alte limbi, cum ar fi engleza, franceza, italiana şi germana. Baza de activitate, adică centrală unei asemenea companii, este întotdeauna naţională.

Prima „multinaţională” de marcă a fost General Motors, fondată în 1908 în Detroit, SUA. Americanii defineau iniţial o companie ca multinaţională, în cazul în care mai mult de 10% din acţiuni erau deţinute de firme din străinătate. Vremurile s-au schimbat, structurile au evoluat vertiginos, în pas cu industrializarea.

Pe lângă companiile multinaţionale definite ca atare prin capital sau acţiuni din ţara respectivă şi din străinătate a apărut o a doua formă: companiile definite că multinaţionale prin locurile de activitate. Bosch are, spre exemplu 440 de întreprinderi subsidiare în 60 de ţări şi peste 400 de mii de întreprinderi asociate în toată lumea. Interesant este faptul că 92% din acţiuni sunt deţinute de fundaţia Bosch, în speţă de familia întemeietorului companiei, Robert Bosch. Aşadar, o multinaţională prin locaţii, nu neapărat prin participarea la capital.

În locul termenului de companie multinaţională pare mai aproape de realitate „Global Player”, introdus tot de General Motors. Şi mai corect ar fi „companie cu capital internaţional, cu sediul central într-un stat şi cu activitate în mai multe state”.

Cu cât o companie este mai mare, cu atât mai mult se dezvoltă reţelele ei internaţionale. Să ne concentrăm pe automobile. După cum am menţionat în articolul Automobile generate prin mobilitate reală şi virtuală, viitoarele vehicule vor trebui să îndeplinească funcţii în pas cu dezvoltarea demografică, economică, socială şi tehnico-ştiinţifică, fiind construite ca la lego: lungite, scurtate, înălţate, pe bază de module tipizate, combinând materiale plastice cu aluminiu, magneziu şi oţel, dispunând de toate mijloacele electronice şi informaţionale de comunicare, cu hard- şi software actualizate la zi.  

În politica românească au apărut în ultimii 30 de ani mulţi deţinători de masterate şi doctorate obţinute la instituţii foarte dubioase, oameni care au rămas la nivelul de gândire şi de cunoştinţe economice şi sociale din timpul lui Ceauşescu: „mai bine facem întreprinderi de stat!” Industrializarea forţată din anii 1960 cu baza pe siderurgie, energie şi maşini grele a putut fi într-adevăr concentrată în combinate de stat. Dar modelul nu a fost românesc, ci aplicat în toate ţările Europei de est, de la Cehoslovacia şi Polonia la RDG. Pentru vremurile şi în condiţiile respective, sistemul a funcţionat. Dar tehnologia a evoluat, reclamând echipamente vestice şi cu acestea, credite substanţiale în valută. Nu numai tehnologia, ci şi tehnică a evoluat, produsele în sine, reorientate în general spre tehnica de calcul şi comunicaţii. Se poate ţine pasul cu dezvoltarea tot mai accelerată a tehnicii şi tehnologiei la nivel mondial într-un combinat naţional aparţinând statului? În Cehia, Polonia sau în fosta RDG privatizarea companiilor ajunsese în 7-8 ani după 1989 la peste 80%, în timp ce România era abia la un nivel în jur de 13%. Şi în acele ţări existaseră combinate şi fabrici cu peste 5000 de angajaţi fiecare, acestea fiind în foarte multe cazuri lăsate după 1990 în paragină sau cumpărate de aventurieri şi speculanţi pentru un pumn de dolari. Ce nu mai putea funcţiona era profilul învechit al produselor, totala ineficienţă în fabricarea integrală, în acea fabrică sau combinat, a unui automobil sau a unei maşini de cusut, dar şi catastrofala structură şi mentalitate managerială, antreprenorială. Directorul unei asemenea fabrici – să presupunem că acel tovarăş ar fi mai deştept decât Einstein şi că ar înghiţi informaţiile la zi din toate domeniile mai bine decât un ordinator – ar trebui să îşi convoace ciracii şi să le traseze sarcini precum: calcul, construcţie, aprovizionare, fabricaţie, montaj, depozitare, desfacere.

Doar că produsele complexe moderne nu mai pot fi făcute pur şi simplu într-o singură fabrică, fie chiar combinat, şi cu atât mai puţin la ordinele unui director cu atribuţii clasice. Echipa de conducere şi coordonare a unei companii moderne a devenit mai nou un manager cu multe capete, gerant de module tehnice şi tehnologii de prelucrare, care sunt distribuite în diferite unităţi naţionale şi internaţionale, după gradul de eficienţă şi de specializare al fiecărei unităţi într-un anumit domeniu.

Şi dacă facem toată modularizarea şi specializarea asta în întreprinderi de stat naţionale, cu legături funcţionale între ele? Cam prin 1995, când România avea încă mult peste 80% de întreprinderi de stat, acestea cooperau într-adevăr între ele, dar nu se şi plăteau între ele, falimentul fiind iminent, dacă nu ar fi fost jecmănită vistieria statului.

Şi chiar dacă o asemenea structură modulară, specializată şi bine colegată de întreprinderi de stat s-ar vedea bine pe hârtia de pe biroul ministrului, realitatea întreprinderii de stat este alta, una determinată de oamenii de decizie de acolo, de cultură şi nivelul lor social şi profesional. Director pus cu pile, care îşi tratează angajaţii ca pe sclavii personali înjurându-i, jignindu-i, ţipând la ei, ca motivaţie. Am cunoscut asemenea mari manageri de companii de stat româneşti, ştiu ce le poate mintea. Şi subalternele directorului? Racolate din pepiniera de gagici a mahărilor de la partid sau de la judeţ. Să menţionez şi curăţenia closetelor sau meniul de la cantină, dacă exista? Sau, mai grav, sateliţii - furnizori sau prestatori de servicii pentru întreprinderea-mamă - apăruţi peste noapte, ca ciupercile, administrate privat sau în regim de stat de către finii, socrii sau verii directorului? Sateliţi cărora întreprinderea-mamă le plăteşte preţuri foarte umflate, bineînţeles din banii statului, pentru piese achiziţionate de aceia de la furnizorii serioşi din vest sau pentru servicii discutabile? Altfel cum ar mai ieşi comisioanele, ciubucul, şpaga? Şpagă din banii statului, care îşi recuperează apoi paguba prin taxe plătite de popor! Popor în care mai mult de jumătate din oameni, în anul 2018, aici, în sânul uniunii europene, mai au veceul în curte şi nu au băi? Post-tovarăşii trăiesc într-adevăr într-o altă lume, paralelă.

Să vă dau un exemplu din lumea adevărată, cu condiţii de plecare absolut similare celor din România de la începutul lui 1990?

În fosta RDG exista, în Saxonia, fabrica de Trabanturi, cu peste 10.000 de angajaţi. Cam toate componentele respectivei maşinuţe se făceau în cadrul combinatului de automobile, cu o tehnologie de pe vremea lui Pazvante, dar cum-necum Trabanturile mergeau bine, pentru că muncitorii îşi dădeau silinţa – la fel ca şi cei de la Tractorul din Braşov sau Autobuzul din Bucureşti, pe care îi admir şi îi preţuiesc şi acum, pentru că făceau minuni din nimic, cu mâncare proastă şi frig în hale. Sachsenring, fabrica de Trabanturi, a fost lăsată în paragină după ce a fost cumpărată pe nimic şi dusă la ruină, având însă alt profil de produse.

Dacă nu ar fi fost preşedintele concernului Volkswagen, originar şi el din Saxonia, fiind fiul directorului tehnic al fostei companii de motociclete DKW, rebotezată, după al doilea război mondial, de către comunişti MZ! După mulţi ani de şcoli şi studii la Zürich şi Paris, cu o carieră strălucită la „multinaţionala” Continental, apoi la „multinaţionala” Volkswagen, el nu uitase cât valorau saşii lui! Acel preşedinte al concernului VW, Carl Hahn, preţuitul meu prieten, acum în vârstă de 92 de ani, dar tot cu dinamită în vine, a luat, imediat după unificarea Germaniei, decizia de a construi o mare uzină VW în Saxonia, cu peste 12.000 de angajaţi, dar nu pe ruinele fostei Sachsenring, ci pe un teren virgin. Acolo a putut implementa regulile de structură şi infrastructură, management, logistică, tehnologie, personal, finanţe şi comunicare computerizată aplicate în toate unităţile concernului din Germania şi din lume. Succesul a fost şi este colosal, foştii făcători de Trabanturi arătând prin ambiţie, perseverenţă, hărnicie şi corectitudine că pot ţine pasul cu imperativele timpului.

Un automobil modern este compus, în medie, cam din 12 mii de piese şi componente. O singură variantă de bază este produsă în general, într-o zi cu încărcare medie, pe aceeaşi bandă de montaj, cam în 700-800 de combinaţii. Dar ramificarea începe mai de sus. BMW producea acum vreun an 22 de modele, din care se diversificau nu mai puţin de 1295 de variante. La fiecare din acestea, aşadar, 700-800 de combinaţii, caroserii roşii sau albastre, roti mari sau mici, cu navi sau fără, şi aşa mai departe. Uitaţi-vă cum vă iese propria maşină din înmulţirea 22x1295x800.

Companiile de automobile au redus treptat propriul aport la proiectarea şi producţia unui automobil, aport care ajunge în prezent, în medie, la 18-20%. Şi atunci, unde se proiectează şi de unde vin restul de piese? De la furnizori externi, just în time, adică exact la momentul în care sunt cerute la montaj. Fără magazii? Uitaţi că se poate! În camioane, în vagoane de tren, în containere plimbate cu avionul, doar autostrăzi şi aeroporturi să fie. Puse pe bandă în ordinea dorită, o portieră roşie, una albastră. Diviziunea sarcinilor devine iminentă:

  • un furnizor de piese livrează de exemplu şuruburi, altul carcase turnate, altul arcuri.
  • un furnizor de module montează piesele una cu alta, încropind de exemplu o chiulasă de motor sau o instalaţie de injecţie.
  • un furnizor de sistem asamblează de exemplu chiulasa cu blocul cilindrilor, instalaţia de injecţie, alternatorul, turbocompresorul, iar în final comanda electronică, realizând aşadar un sistem funcţional de sine stătător – care se situează ierarhic deasupra unei chiulase, şi cu atât mai mult deasupra unui şurub.
     

Fabricanţii cooperează strâns cu furnizorii de sisteme, de module, şi chiar de piese în dezvoltare şi în proiectare. Multe invenţii sunt patentate în comun.

Complexitatea structurală a oricărei companii creşte, că în cazurile ilustrate din industria de automobile, inerent, cu mărimea ei, ducând la crearea de sateliţi.

În 2015, cele mai mari 100 de companii multinaţionale de pe glob aveau peste 60% din venituri şi personal în afara ţării de origine. Fiecare avea în medie 549 de companii-satelit (de la 118 la 2082) dintre care în medie 370 (între 41 şi 1454) în străinătate, acestea fiind localizate în medie în 56 de state (între 8 şi 133), exemple edificatoare fiind Toyota, General Electric sau Shell.

Din cele mai mari 10 companii multinaţionale din lume 4 se afla în SUA, 3 în Marea Britanie şi câte una în Germania, Japonia şi Franţa.

Companiile multinaţionale au intrat, în mod firesc, şi în România, exemple notabile fiind Bosch, Continental, Microsoft, IBM, Renault.

Nu vă luaţi după cei care vă otrăvesc aerul şi apa, „multinaţionalele” nu au venit nici ca să vă cotropească, nici ca să vă subjuge, ci în contextul globalizării, al diviziunii fireşti a muncii, a specializărilor. După câte exemple concrete cunosc, principalul motiv a fost şi este în majoritatea cazurilor similar cu cel al lui Carl Hahn în Saxonia. Oamenii! Nu vreau să vă flatez, dar ce este, este! Avem atâţia români buni, deştepţi, bine calificaţi, destoinici. Un exemplu notabil dintre foarte multe: experienţa companiei Scheffler în Braşov.

Avantajele de a lucra într-o asemenea companie multinaţională, descrise de către angajaţi, conform statisticilor recente: salariu atractiv, siguranţa locului de muncă, sprijinul în formarea şi dezvoltarea profesională, atmosfera de lucru.

Dar de ce nu vor „multinaţionalele” să plătească şi impozit pe profit în România, aşa cum le cer politicienii la putere? Ce fac ei cu profitul? Hai să vedem:

  • vă califică angajaţii pe banii lor,
  • vă aduc tehnică şi tehnologie ultramodernă, pe care o actualizează tot timpul pe banii lor, adică ceea ce guvernele României de după 1989 nu au reuşit să facă prin investiţii colosale, făcute pe credite cu dobânzi uriaşe,
  • vă aduc cultură şi structură de antreprenori şi manageri, logistică modernă, totul învăţat şi dezvoltat pe bani mulţi la ei acasă,
  • vă aduc o infuzie de capital preponderenta în economia românească.

Şi dacă tot e vorba despre taxe: multinaţionalele creează foarte, foarte multe locuri de muncă în România, cu salarii omeneşti, Din salariu, fiecare angajat plăteşte impozit, nu în ţara de baştină a multinaţionalei, ci în România. Şi calculul nu se rezumă aici: angajatul plăteşte, din ce îi rămâne după taxe, frizerul, benzină, vânzătoarea de salam de la alimentară, popă, doctorul, farmacistul, cărora le asigura, aşadar, locurile de muncă, deci salariile din care aceştia plătesc la rândul lor impozite, tot în România. Un loc de muncă dintr-o multinaţională din industria de automobile creează 6 până la 10 locuri de muncă la furnizorii direcţi şi în serviciile indirecte, locuri de muncă pentru plătitori de impozite statului român.

Dar cel mai mare avantaj pentru România este importul gratuit de know-how, în două direcţii distincte: ştiinţă de a face produse de înalt nivel, permanent actualizate şi orientarea spre noi produse, cu viitor prospectat şi asigurat de specialiştii multinaţionalelor, plătiţi din bugetul lor.

Cercetarea şi dezvoltarea pe care se bazează acest know-how formează un pilon fundamental al oricărei companii multinaţionale, şi asta costă bani, foarte mulţi bani. Vă voi oferi două exemple:

Volkswagen, cel mai mare constructor de automobile din lume, cu 123 de companii răspândite pe tot globul, dintre care 71 în Europa şi 23 în China, a obţinut numai în 2017, la nivel mondial, 6566 de brevete de invenţie, îndeosebi în domeniul conducerii automate, conectivităţii şi propulsiei alternative. Cu ce preţ? Volkswagen a alocat în 2017 pentru cercetare şi dezvoltare 13 miliarde de euro, adică 7,4% din buget, în acest domeniu fiind angajaţi la VW aproape 50 de mii de specialişti!

Şi un exemplu de furnizor de sisteme, în majoritate pentru industria de automobile, Bosch.

Bosch are 402 mii de angajaţi, dintre care 138 de mii în Germania. Aproape 65 de mii de specialişti, lucrează în 125 de centre pe tot globul, numai în cercetare şi dezvoltare. Ăsta costă 7,3 miliarde de euro pe an, din cele 78 de miliarde câştigate.

Dar să trecem de la marele furnizor global Bosch la micii şi mărunţii furnizori. Pe lângă întreprinderile subsidiare unui colos că Volkswagen sau Bosch se adună nenumăraţi sateliţi locali – ceea ce constituie un avantaj determinant pentru economia unei ţări! Mai sus menţionasem construirea uzinei VW în Saxonia, după care au mai ajuns acolo Porsche şi BMW. Ştiţi câte întreprinderi mici şi mijlocii specializate în componente auto au apărut pe lângă ei, în Saxonia, că furnizori? 750!

IMM-urile formează într-adevăr baza economiei sănătoase a unei ţări dezvoltate. 99 din 100 de companii în Europa sunt IMM-uri, E adevărat, foarte multe lucrează în comerţ şi în construcţii, cu cifre de afaceri modeste. În Germania, care este de atâta timp motorul economic al Europei, situaţia e diferită: 20% din IMM-uri sunt în industria prelucrătoare, şi cam tot acelaşi procentaj în servicii pentru companii. Cu toate că IMM-urile oferă numai jumătate din locurile de muncă din Germania, acolo sunt formaţi şi calificaţi 84% dintre viitorii specialişti şi meseriaşi. Nu mi-e frică să dau un exemplu din propria activitate, îl dau cu plăcere: în institutul meu de cercetări, care poate fi considerat o întreprindere mică, am format pe lângă doctorii şi inginerii de pe filieră clasică, maiştri şi ingineri de nădejde, în studiu dual: 3 luni în institut, la muncă practică, în cercetare şi în dezvoltare, următoarele 3 luni la şcoală (de maiştri, respectiv de ingineri). Logistică, începând de la organizarea muncii, este destul de complexă, eforturile învăţăceilor notabile, dar rezultatele sunt foarte convingătoare. Formarea la nivel de IMM este, bineînţeles, incomparabilă cu cea dintr-o companie multinaţională, cum este Bosch. Şi totuşi: suntem mici, dar suntem mulţi.

Programele de calificare de la Bosch, Volkswagen sau Continental au o altă amploare şi o altă structură: nenumărate cursuri compacte de specializare a unui inginer sau economist în mai multe domenii, de la limbi străine, psihologie şi management până la ştiinţe aprofundate, de la termodinamică, la matematică şi informatică.

Şi cum produsele evoluează rapid, reîmprospătarea periodică a cunoştinţelor este neapărat necesară. Şi de aceste programe nu beneficiază numai specialiştii din ţară mamă a multinaţionalei, ci şi cei din România sau Brazilia.

Aţi înţeles acum pe ce se duc banii pe care vreţi să-i luaţi mult hulitelor multinaţionale, doamnelor şi domnilor denigratori din politică şi medii?