Cristian Hossu, antreprenor: „Am vrut să creez un business pe care să-l las copiilor mei“ INTERVIU
0
Cristian Hossu încearcă să se împartă între familie şi muncă, după ce în ultimul an a fost nevoit să găsească tot mai multe soluţii pentru afacerile lui. Şi-a reinventat modelul de business la începutul pandemiei, iar compania sa, Universum Events, unul dintre cei mari organizatori de evenimente din ţară, a început proiectul Good-Food, serviciu de livrare a mâncării pe bază de abonament.
Cristian Hossu (41 de ani) ştie deja cum e să dezvolţi o afacere în timpul unei crize economice, pentru că a trăit-o şi pe cea din 2008. În ciuda dificultăţilor din pandemie, a ţinut aproape o parte din echipa Universum Events, companie a cărui cofondator este, şi a adus pe piaţă un produs nou: Good-Food. El şi echipa au înţeles repede că hrana a rămas importantă pentru toţi în starea de urgenţă, aşa că s-au pus îndată pe treabă şi chiar în martie au livrat primele meniuri. Într-adevăr, mulţi dintre cei care lucrau de acasă aveau nevoie de mâncare gătită. În prezent, au între 170 şi 200 de abonaţi pe zi. Iniţiator al evenimentului de carieră Angajatori de Top acum 15 ani, Cristian Hossu se bucură că businessul actual, Universum Events, a depăşit cea mai dificilă perioadă şi că merge înainte. Unul dintre cuvintele pe care le-a folosit frecvent în acest interviu este „supravieţuire“ – finele lui 2020 l-a prins doar cu jumătate dintre cei 80 de angajaţi pe care-i avea alături la începutul anului trecut. Toţi au văzut cum se poate transforma o afacere într-un timp scurt, în condiţiile în care n-au mai planificat evenimente fizice, ci doar online, pe lângă livrările de mâncare. Cum au reuşit? Şi-au cunoscut foarte bine responsabilităţile, au muncit mai mult şi au avut încredere că în viitor va fi un pic mai bine.
„Weekend Adevărul“: Good-Food a apărut pe piaţă la numai câteva zile de la instituirea stării de urgenţă din primăvara lui 2020. Când aţi reinventat modelul de business, cât de importante au fost experienţele anterioare din industria evenimentelor şi din HoReCa?
Cristian Hossu: Când sunt întrebat de unde am avut ideile şi siguranţa că lucrurile ar putea funcţiona, răspunsul meu este că e bine să cauţi soluţii şi să faci cercetare de piaţă înainte să te loveşti de o provocare sau o problemă. Altfel, explorezi o oportunitate prea târziu. De aceea, noi suntem promotorii filosofiei în care temele se fac în fiecare zi. Cu toţii supraestimăm ce putem obţine într-o zi sau într-o săptămână când zicem: „Gata, mă mobilizez şi mă apuc de treabă“. Şi subestimăm valoarea cumulată a lucrurilor foarte mici făcute în fiecare zi cu disciplină. În perioada asta chiar s-a văzut rezultatul temelor din toţi aceşti ani – este vorba despre citit, luat notiţe şi salvat informaţii, ca să pot să apelez la ele la momentul potrivit. Pe telefon am o aplicaţie cu peste 1.000 de notiţe strânse în aproape zece ani şi zilnic mai adaug ceva sau editez notiţe vechi şi le îmbunătăţesc cu idei noi. Am în jur de 50 de subiecte: idei de business, de marketing şi design, scrisori de vânzări care au funcţionat foarte bine, interviuri cu oameni care au spus lucruri deştepte.
Subiectele sunt împărţite pe categorii?
Da, sunt împărţite pe categorii şi subcategorii, iar aplicaţia permite trei nivele de adâncime. Când mă întreb, de exemplu, cum va arăta ziua de mâine pentru zona de evenimente sau cum va arăta consumul de mâncare în viitor, nu caut pe Google, ci intru în folderul respectiv şi găsesc articole salvate şi idei esenţiale, statistici, preţuri, furnizori. Cred că cea mai importantă lecţie din perioada 2009-2010 (n.r. – când s-a resimţit criza economică în România) a fost că e important să acţionezi. Când aştepţi să vezi dacă mâine va fi mai bine, businessul se îndreaptă spre o moarte lentă, pe care nici nu o sesizezi. Atunci am intuit că e mai bine să acţionăm şi ni s-a validat, iar acum pur şi simplu facem asta. Este un moment bun pentru a te pregăti de viitor. Dacă în criză acţionezi şi investeşti, înseamnă că probabil ai acces la nişte resurse mai ieftine, te mişti într-o piaţă în care mulţi sunt în aşteptare, iar când lucrurile vor reveni la normal, vei fi într-o poziţie privilegiată şi vei avea un start accelerat. După criza din 2008, am avut un avans de aproximativ trei ani faţă de companii similare, pe care abia mai târziu le-am resimţit drept competitori.
O soluţie extremă
Cum v-aţi dat seama că produsul Good-Food ar fi următorul pas?
Veştile despre pandemie au ajuns în România în ianuarie 2020, auzeam la televizor că în China lumea poartă mască pe stradă şi ţin minte că eram ignoranţi şi ne gândeam că exagerează. Pe măsură ce ne apropiam de luna februarie şi au apărut cazuri în toată lumea, am înţeles că e doar o chestiune de timp până când virusul va ajunge şi la noi. Cred că nimeni nu putea să anticipeze gravitatea, dar devenise un subiect de îngrijorare pentru noi, pentru că oricum ne aşteptam ca în 2020 să vină o criză. Parteneri din alte ţări ne povesteau unde erau restricţii şi unde nu mai aveau voie să organizeze evenimente fizice. La sfârşitul lui februarie, ne întrebam ce o să facem dacă şi la noi o să intervină restricţiile. Ca organizaţie care activează exclusiv în zona de evenimente, unde contactul uman este elementul primordial, am înţeles că s-ar putea să nu mai avem nici noi voie să le organizăm. Eram pregătiţi mental pentru vremuri grele, iar când a început să crească numărul de cazuri în România şi au apărut zvonuri că o să iasă armata pe străzi, ne-am dat seama cât de greu va fi. Atunci aveam o echipă de 80 de oameni căreia trebuia să-i asigurăm salarii în fiecare lună şi clienţii începeau să aibă reţineri şi să amâne evenimentele. Nu mai aveam nicio sursă de venit, am căutat o soluţie extremă şi ne-am gândit că trebuie să continuăm să fim relevanţi chiar şi în acest context. Am ajuns la o concluzie evidentă: lucrurile relevante sunt cele care ţin de supravieţuire. Să facem gel dezinfectant nu ştim, nici să producem măşti, dar oamenii trebuie să mănânce. Nu ne ocupaserăm niciodată de livrări, n-am funcţionat sub formă de restaurant, dar aveam un centru de evenimente şi o bucătărie în Snagov, în Bucureşti, aşa că am hotărât să producem mâncare şi să o vindem. Întrebarea era cum vindem mâncarea aşa încât să fie altfel decât tot ceea ce există deja.
Ce răspuns aţi găsit?
Mai întâi ne-am gândit la un proces de producţie care să-i asigure pe clienţi că, de la aprovizionare, gătit, până la împachetat şi livrare, produsul este sigur. Un produs livrat de la un restaurant trece prin mâinile mai multor persoane.Noi dezinfectam maşina, bucătăria, eram atenţi cum depozitam mâncarea după ce era gătită. La început am ieşit în nişte costume de cosmonaut, până când înţelegerea despre modalităţile de transmitere a virusului s-a mai aprofundat şi validat. Cutia din bucătărie e introdusă într-o pungă de plastic şi livratorul ţi-o oferă ţinând-o în punga respectivă, iar tu extragi cutia, nici măcar livratorul n-o atinge – noi chiar şi acum păstrăm acest proces. Dacă am fi preluat comenzi în fiecare zi, în funcţie de cum se hotărau oamenii, ar fi fost impredictibil. Am avut această idee: eu garantez că produsul e sigur, dar şi tu trebuie să-mi garantezi că vei cumpăra de la mine un număr minim de zile. Abonamentul pentru cinci zile pe săptămână a avut un succes mare, poate şi pentru că am fost primii care au venit cu ideea asta. Am început să livrăm la şase zile după ce s-a impus lockdown, lumea nu ştia ce se întâmplă şi noi deja aveam un produs. Am reuşit pentru că am dezvoltat cla-ritate în jurul echipei, reţetare pe câteva săptămâni, infrastructura de maşini şi oameni, platformă software care să gestioneze primirea comenzilor şi plăţile – se plăteşte doar online, fără contact uman.
„Suntem jumătate faţă de când am început anul“
Cât de mult s-a schimbat relaţia ta cu echipa în 2020?
Există o teorie în leadership numită leadership situaţional. Foarte simplist spus, când timpul nu pune presiune pe tine, e preferabil ca vizavi de echipă să ai o abordare consultativă şi toată lumea să-şi spună părerea. Pe de altă parte, când intervine o criză şi viteza de execuţie este esenţială, stilul de leadership trebuie să devină directiv – facem asta pentru că am încredere că va funcţiona. Cu toate că noi am lucrat de acasă, a funcţionat foarte bine. Ne-am văzut doar în ziua în care am ieşit pe teren să livrăm. Am mers mult pe încredere şi a contat enorm, iar încrederea nu e un lucru pe care îl obţii peste noapte. Foarte mulţi dintre colegii mei au rămas în echipă şi sunt trup şi suflet, luptăm în continuare să depăşim momentul ăsta greu. Fiecare a început să contribuie cu idei de marketing şi livrare.
Au fost angajaţi care nu s-au regăsit în noul proiect şi au renunţat la joburi?
În primele trei luni, nu, pentru că aveam toţi multe de făcut. În evenimente nimeni n-a mişcat, dar efortul nostru de a merge înainte a fost mereu acolo. După primele luni, a trebuit să renunţăm la bonusuri, să nu plătim nişte bonusuri restante din 2019, să tăiem salariile şi le ziceam că e important să prindem ziua de mâine. 2019 a fost un an bun, iar toate resursele câştigate atunci le-am topit până în august, încercând să supravieţuim într-un număr cât mai mare, cu multă înţelegere de la colegi şi de la furnizori, pe care i-am amânat cu multe plăţi. Mă doare sufletul, pentru că nu e genul de relaţie care ne caracterizează ca organizaţie. Pentru mulţi din echipă, la un moment dat, n-a mai fost sustenabil. Poţi să trăieşti câteva luni din economii, dar apoi devine o formă de supravieţuire şi e de înţeles că trebuie să cauţi soluţii. O parte dintre colegi a ales altceva. În continuare suntem un nucleu dur, însă cam la jumătate faţă de când am început anul (n.r. – în jur de 40). Ce a fost mai greu a trecut şi începem să creştem. Oamenii şi companiile au înţeles, în această pandemie, că nu poţi să aştepţi la nesfârşit.
„Ne gestionăm singuri căderile emoţionale“
Care era profilul clienţilor la care vă gândeaţi să ajungeţi când aţi pornit Good-Food?
În acele şase zile n-a fost timp să ne gândim, doar am avut încredere că lumea are nevoie de acest serviciu şi că se va găsi o masă critică de clienţi. Mulţumită interesului media am ajuns la un număr considerabil în primă fază, iar pe măsură ce lucrurile s-au stabilizat, a mai coborât, dar este un nivel care face proiectul sustenabil. La început, aş spune că a fost un amalgam de clienţi, acum cei mai mulţi sunt tineri profesionişti, în general persoane care locuiesc singure şi pentru care efortul de a găti şi de a spăla vasele se simte în economia timpului şi a bugetului. Pentru noi profitul este secundar acum. Livrăm între 170 şi 200 de abonamente pe zi. Cei care comandă primesc zilnic: prânz, cină, salată, snack, pâine şi desert.
Cum vă motivaţi, tu şi echipa, în lunile astea dificile?
Ne lipseşte motivarea dată de conexiunea şi proximitatea de la birou, unde ne încărcam cu multă energie unii de la alţii. Acum poţi cel mult să vorbeşti pe Zoom sau pe Skype şi să spui că ţi-e greu, dar nu e acelaşi lucru şi, de obicei, nu suni. Toţi trebuie să ne gestionăm singuri căderile emoţionale şi lipsa de energie. Funcţionează bine, în schimb, feedbackul pozitiv şi spontan pe care îl primim de la clienţi – o doamnă de aproape 80 de ani ne-a spus că cel mai frumos lucru care i s-a întâmplat în pandemie a fost că a descoperit Good-Food, pentru că soţul ei e bolnav la pat şi îi era greu să gătească. E clientă de opt luni şi de fiecare dată îi laudă pe băieţii de la livrări. În asemenea momente, ţi se topeşte inima. La fel şi când primim mesaje autentice pe Facebook. Mâncarea e un serviciu care poate să producă multă bucurie şi să ajute în ecuaţia vieţii de zi cu zi. Motivaţia noastră vine şi din încrederea că povestea asta se va termina şi că vom fi în picioare.
„Am trăit patru oameni dintr-un salariu câţiva ani“
La o plimbare cu fiul lui Sursă foto: Arhiva personală Cristian Hossu
Am citit recent că ai lucrat o vreme în Indonezia. Erai încă la facultate?
Am ajuns acolo la două zile după ce am terminat facultatea. Mi-am cumpărat biletele de avion înainte să ştiu dacă am luat licenţa.
De ce te-ai dus tocmai acolo?
Am fost voluntar într-un ONG internaţional care promova deschiderea şi înţelegerea interculturală, activ în peste o sută de ţări, şi care facilita astfel de experienţe. Te lua din cultura ta şi, ideal, te aducea într-o cultură cât mai diferită, îţi asigura un job din care să-ţi poţi plăti cazarea şi masa, dar obiectivul principal era imersiunea în cultura respectivă şi înţelegerea unui set de valori diferite. Indonezia e cel mai mare stat musulman din lume, dar nu este unul fundamentalist, ci e o democraţie. Există, ca şi la noi, extremişti, dar sunt o minoritate. Oamenii, în general, sunt foarte buni. Când te întorci acasă dintr-o astfel de ţară şi îi auzi pe ceilalţi cum vorbesc despre islam, le poţi spune că au o înţelegere limitată în privinţa asta. Şi noi avem rasişti şi oameni care au o problemă cu minorităţile, dar sunt excepţii. Pentru că sunt foarte vocali, capătă, din păcate, o voce prea puternică.
Te-ai întors din Indonezia cu idei de business?
M-am întors cu două lucruri de acolo, din punctul de vedere al businessului. Experienţa m-a scos din zona de confort, pentru că m-am dus singur într-o cultură a cărei limbă n-o vorbeam şi, totuşi, m-am descurcat. Am primit doar un mail despre cum să ajung la serviciu şi a trebuit să mă prezint. Atunci am devenit imun la incertitudine şi cred că datorită acestui lucru în pandemie nu mi s-a făcut frică. Experienţa mi-a sădit şi o apreciere pentru modelul de business asiatic. La ei multe companii sunt începute de bunici şi continuate din generaţie în generaţie. Compania la care am lucrat avea 15.000 de angajaţi doar în Indonezia. Era thailandeză, cea mai mare în Thailanda, dar în Indonezia era încă destul de mică. Toată povestea începuse acum trei generaţii de la un magazin de semninţe deţinut de doi fraţi. Am văzut că e un pattern în Asia şi am vrut să creez un business pe care să-l las copiilor mei (n.r. – are un fiu), fără presiunea să facă neapărat ce am făcut eu, dar, dacă le-ar plăcea, i-aş încuraja.
Începuturile Angajatorilor de Top
Cum te-ai simţit când ai revenit în România şi ai început să-ţi pui planurile în aplicare?
Eram plin de entuziasm când m-am întors. Am început un parteneriat cu singurul şef pe care l-am avut în zona corporate, care îmi propusese să deschidem primul serviciu de career coach. Această piaţă încă nu exista şi am pornit cu mult entuziasm, după care ne-a lovit realitatea. Înţelegerea cu şeful meu de atunci a fost că îmi plăteşte şase luni salariul şi că apoi trebuie să ni-l acoperim din ceea ce generăm. După trei luni, ne-am dat seama că în ritmul ăsta nu o să ajungem acolo şi ne-am gândit la altceva. Mi s-a activat o idee pe care o avusesem în studenţie de a face un târg de joburi pentru profesionişti, oameni cu experienţă, idee pe care am pus-o prima dată pe picioare cu doi colegi din facultate cu care m-am reîntâlnit în perioada respectivă. Astăzi e cel mai mare eveniment de carieră din România, Angajatori de Top. Cu încrederea succesului dovedit, am mai creat un portal de joburi, am intrat în zona de evenimente vreo patru ani mai târziu şi am hotărât să ne concentrăm asupra celor de tehnologie, pentru că aici e viitorul. În continuare suntem şi cel mai mare organizator de team building-uri din România, mai ales acum, când toate conceptele de team building s-au mutat în online. Ne-am mişcat foarte repede.
Mi-a zis tata odată că bani există întotdeauna, indiferent de vremuri, în biserică, în armată şi în bănci. Cu sutana nu mă vedeam, nici cu arma în mână, aşa că a rămas a treia opţiune.
De ce ai ales să studiezi la Academia de Studii Economice (ASE)?
Din şcoala generală mi-au plăcut calculatoarele şi am terminat liceul de informatică, ceea ce a contat enorm, pentru că matematica şi informatica îţi formează moduri de gândire structurate. Am o idee de parenting pe care mi-ar plăcea să o împărtăşesc, deşi poate suna un pic arogant: un copil ar trebui să înveţe în şcoală în primul rând materiile reale, pentru că îl fac un om mai raţional. După liceul de informatică, mi-am pus problema dacă să mă duc la Automatică şi Calculatoare sau la ASE. Pentru că în clasa a XII-a matematica era foarte grea, a rămas ASE, Facultatea de Finanţe-Bănci. De ce? În copilărie au fost nişte ani în care ne-a fost foarte greu, tata îşi pierduse jobul, mama era profesoară şi câţiva ani am trăit patru oameni dintr-un salariu. L-am văzut pe tata cât de mult s-a zbătut să se reinventeze ca om şi am apreciat la el determinarea de a căuta soluţii. Din păcate, n-a avut un succes mare. Mi-a zis tata odată că bani există întotdeauna, indiferent de vremuri, în biserică, în armată şi în bănci. Cu sutana nu mă vedeam, nici cu arma în mână, aşa că a rămas a treia opţiune. Am dat admitere doar la ASE, n-am intrat, am stat pe bară un an şi am câştigat bani din meditaţii, tehnoredactare şi din împărţit pliante. În următorul an m-am pregătit mai bine şi am intrat la Finanţe-Bănci, dar în anul III mi-am dat seama că nu-mi place. Partea bună e că descoperisem în ONG-ul despre care vorbeam mai devreme zona de resurse umane şi de training. În anul IV am înţeles că nu o să profesez, dar că e important să mă aleg cu ceva din toate astea, aşa că mi-am făcut serios lucrarea de licenţă şi am ales un domeniu care m-a pasionat întotdeauna, antreprenoriatul.
„Ziua n-a mai avut opt ore de muncă, ci chiar şi 16 ore“
Alături de echipă, înainte de pandemie Sursă foto: Arhiva personală Cristian Hossu
Ai avut timp mai mult pentru viaţa personală pentru că în 2020 ai lucrat de acasă?
Nu, dimpotrivă. Compania era pe piaţă de zece ani, lucrurile erau destul de bine puse la punct, aveam şi venituri decente, iar încărcarea pentru fiecare membru din echipă era OK. Ne aflam într-un punct în care puteam spune: muncesc, sunt răsplătit, am timp şi de viaţa personală. Anul ăsta am luat-o de la zero, iar efortul a fost foarte mare. N-am pus doar un business nou pe picioare, am încercat vreo patru direcţii noi într-un timp scurt. Ce am făcut în trei luni estimez la un an sau chiar doi, dacă am fi vrut să ne luăm timp să ne gândim bine. Ziua n-a mai avut opt ore de muncă, ci 12, 14 sau chiar 16 ore.
V-aţi făcut deja planuri pentru când vom ieşi din pandemie?
Sigur că da. Realist vorbind, evenimente unde se strâng între 1.000 şi 10.000 de oameni nu cred că vom organiza înainte de 2022, pentru că un eveniment serios se pregăteşte cu până la opt luni înainte. În 2022, credem că lucrurile vor reveni la normal, dar vor mai fi nişte reminiscenţe din ceea ce noi ca industrie am învăţat în perioada asta. Mă refer la fezabilitatea evenimentelor online – cele care se organizau numai în Bucureşti acum ajung în toată România, iar dacă sunt în limba engleză, pot fi transmise şi în afara ţării. Au fost evenimente chiar şi cu 300.000 de participanţi şi cred că ăsta e viitorul. Va apărea acest segment nou şi va creşte şi zona de „cloud kitchen“, cum i se spune fenomenului de mâncare livrată.
E greu să inovezi în pandemie
Câte evenimente online aţi organizat în 2020?
Am organizat 60-70 de evenimente online, inclusiv team building-uri, pe când în 2019 au fost 220. Printre cele de anul trecut au fost câteva foarte mari precum GoTech World, unde am avut 12.000 de participanţi în cele două zile ale evenimentului. Am dezvoltat în perioada asta platforma My Connector, care a fost folosită şi de alţi organizatori, iar acolo s-au desfăşurat 240 de evenimente din iunie încoace. În mai, am ţinut primul eveniment hibrid, unii oameni erau prezenţi fizic, unii online şi am explicat de fapt cum se poate organiza aşa ceva. A durat vreo patru ore şi jumătate. Astfel participă un număr mult mai mare de persoane. Clienţi care înainte aveau un eveniment în Iaşi, altul în Timişoara şi altul în Bucureşti pot acum să-i adune pe toţi participanţii în acelaşi timp, iar asta creează o energie a grupului foarte bună, optimizează costurile şi salvează timp. Sunt mai multe lucruri pe care pandemia le va lăsa în urmă drept lecţii.
Împărtăşirea ideilor a fost mereu importantă
Cu altă ocazie ai adus vorba despre diferenţa dintre creativitate şi inovaţie. Cum le deosebim în aceste vremuri şi cât de mult putem să inovăm acum?
Diferenţa rămâne oricare ar fi vremurile. Multă lume crede că o idee nouă e o inovaţie. De fapt, inovaţia este acea idee nouă care îşi dovedeşte fezabilitatea economică, altfel e doar creativitate. În business, acea idee nouă trebuie să fie validată de piaţă, oamenii să fie dispuşi să plătească pentru ea. Acum presiunea pe inovaţie este cu atât mai mare cu cât disponibilitatea de a cheltui este mai redusă din cauza temerii vizavi de viitor. Mi se pare că e mai greu să inovezi în perioada asta. Pe de altă parte, presiunea zilei de mâine cred că activează un nivel mai profund de mobilizare intelectuală şi emoţională vizavi de procesul de inovaţie. Înainte, când erai oarecum într-o zonă de confort, chiar dacă inovai, chiar dacă nu, ziua de mâine avea să fie OK. Acum, s-ar putea să nu mai fie deloc, de aceea, mobilizarea oamenilor e semnificativ mai mare.
Au apelat la tine pentru sfaturi antreprenori care n-au ştiut în ce direcţie să-şi îndrepte businessul?
Mai rar. Noi ieşim în public mai mult la invitaţia voastră, nu ne poziţionăm ca şi consultanţi în business sau sfătuitori în vremurile astea grele. Cred că poate fi o aroganţă să spui că ai răspunsul la problemele altuia. Se recomandă să pui întrebările potrivite şi să-l ajuţi pe omul de lângă tine să găsească singur răspunsurile. Aşa am tăiat nişte aripi, de exemplu, când mi-a spus cineva că s-a lăsat de job pentru că
i-a venit o idee de business şi vrea să lucreze la ea. Din două-trei întrebări îţi dai seama că ideea
nu este aşa de grozavă pe cât pare. Mirajul în antreprenoriat apare când crezi că dacă ştii unul-doi oameni care ar avea nevoie de un produs sau serviciu, înseamnă că există o nevoie de masă. E o greşeală des întâlnită. Mi se pare că, dacă vrei să te apuci de un business, trebuie să-ţi fie foarte clar, după ce cunoscuţii cumpără de la tine, cine va fi următorul care va cumpăra şi ce-l va determina să o facă în continuare peste un an, doi sau cinci. Dacă răspunsul este: „Nu ştiu, dar am încredere că o să funcţioneze“, nu zic că nu se poate, dar e riscant. Modelele mentale şi de business trebuie să le ai clare de dinainte; chiar dacă ele se execută în etape şi chiar dacă businessul tău nu va arăta acum ca cel de peste trei ani. Ar trebui să ştii cum vrei să evoluezi. Presupunând că e o idee pe care nu a mai avut-o nimeni, care sunt barierele pentru altcineva, văzând ideea ta, să execute acelaşi lucru? În momentul de faţă, în afara ideilor de business care necesită sute de mii de euro investiţie, aproape orice idee se poate copia instant.
Întrebări esenţiale
În pandemie aţi invitat oamenii la cinemaurile drive-in. Poţi spune despre ele că au fost un succes?
Depinde care e definiţia succesului pentru tine. Dacă te referi la o marjă de profit de 30%, răspunsul este nu. Am fost primul drive-in din România şi am închis ultimii din cauza restricţiilor autorităţilor. Înainte să începem, ne-am pus două întrebări importante: ce resurse am în portofoliul meu pe care pot să le revalorizez în noul context? Iar noi aveam un teren liber cu iarbă, unde organizam evenimente outdoor (n.r. – în aer liber). Şi: ce nevoie rămâne în picioare şi pot să o rezolv cu aceste resurse reinventate? Am găsit o nevoie de bază – vrei să ieşi în oraş, dar la restaurant nu te simţi în siguranţă. Dacă ai maşină, poţi ieşi la un film. Poate l-ai mai văzut, nu contează, e o experienţă. Am avut încredere că proiectul de drive-in respectă şi nevoia de securitate medicală. Şi-a acoperit costurile, am reuşit să plătim salariile.
Întotdeauna?
Câteodată nici măcar atât; din liniile de credit am acoperit anumite iniţiative. Ne-am zbătut să ne menţinem pe linia de plutire, iar proiectul n-ar fi funcţionat dacă n-ar fi existat un parteneriat deschis între furnizorul de conţinut, cel de soluţie tehnică şi noi. Am împărţit ce era pe masă. Când a fost puţin, am împărţit puţin. Când a mers un pic mai bine, am împărţit mai mult. Dacă relaţia ar fi fost doar de client-furnizor, nu ne-am fi apucat de treabă, pentru că nu stătea în picioare. Partea bună e că ne-a validat un model de business pe care îl vom continua anul viitor mai isteţ şi mai bine pus la punct. Am fost singurii din România care ne-am integrat în site, odată cu biletele, o aplicaţie prin care puteai să-ţi comanzi mâncare şi ţi-o aduceam la maşină.
Experienţă în recrutare şi în evenimente
Numele: Cristian Hossu
Data şi locul naşterii: 15 decembrie 1979, Bucureşti
Studiile şi cariera:
- A absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci a Academiei de Studii Economice din Bucureşti.
- În 2006, a fost unul dintre fondatorii firmei Catalyst Solutions, organizatorul evenimentului Angajatori de Top.
- Din 2010, este partener la compania Brainspotting, de recrutare în domeniul IT.
- În 2010, a devenit cofondator al companiei Universum Events, unul dintre cei mai mari organizatori de evenimente din România, multe dintre ele de tehnologie, printre care se numără: Bucharest Technology Week şi Internet and Mobile World. Team building-urile sunt la fel de importante pentru companie, iar acestea s-au desfăşurat online în 2020.
- Din martie 2020, este şi cofondator al proiectului Good-Food, serviciu de livrare a mâncării la domiciliu, iniţiat de Universum Events.
Locuieşte în: Bucureşti
Se încarcă comentariile...
