Motivul pentru care este acum revocat Vlad Alexandrescu – care e, în acelaşi timp, şi motivul pentru care cele şase luni de mandat ale sale sînt foarte importante – e faptul că el nu vorbeşte „cultureza“. Vlad Alexandrescu nu a respectat niciuna dintre regulile nescrise, cutumele instalate în ultimul deceniu în spaţiul cultural românesc, de la respectarea ierarhiilor simbolice şi acceptarea privilegiilor născute din statutul de „too big to fail“ la păstrarea în funcţie, ca interimari, a directorilor cu mandate de management încheiate. Iar apetitul lui cu totul special pentru gesturi publice (mai ales intervenţiile în cazul clădirilor de patrimoniu) a adus cultura şi problemele ei pe prima pagină a ziarelor – ceea ce nici un ministru al Culturii n-a mai reuşit pînă acum. Rezultatul de acum este, în frunte cu blocajul de la Opera Naţională din Bucureşti, expresia vie a ceea ce reprezintă „cultureza“ (limba celor care cer şi obţin întîlniri neoficiale cu viceprim-miniştri, a celor care condiţionează componenţa unor grupuri de lucru şi comisii de specialitate, a celor care dau telefoane şi fac să se dea telefoane etc.) şi a dezastrului din sistemul cultural.

11 miniştri în patru ani

Fiindcă situaţia este de felul următor: din 2012 pînă acum, în fruntea Ministerului Culturii s-au perindat 11 miniştri cu mandate între două săptămîni şi un an (iar în realitate, singura perioadă cînd au existat mandate cît de cît complete a fost 1996-2008). Niciunul nu a apucat să conducă realmente ceva, ci doar să facă serviciu de mentenanţă. Instituţiile publice şi politicile culturale au rămas în gestiunea unor angajaţi ai Ministerului cu salarii penibile (şefi de serviciu cu 1.800 – 2.000 de lei net pe lună), ale căror declaraţii de avere scoteau, în unele cazuri, la iveală venituri de trei ori mai mari, şi mult peste preţurile pieţei, din contracte cu alte instituţii, unele figurînd pe luuunga listă de proiecte prioritare, secretă şi alcătuită, de pildă, din Festivalul „Gr. Vasiliu-Birlic“ de la Fălticeni. Sau în gestiunea unor secretari generali care-şi mărturiseau în gura mare preferinţele artistice şi „promiteau“ că „sub ei“ nu se va auzi despre, de pildă, Gianina Cărbunariu. Ministerul Culturii a devenit un teritoriu al neputinţei (celor competenţi) şi al bunului plac (al celor cu putere de decizie, însă fără responsabilitate politică).

Opera Naţională din Bucureşti a făcut obiectul unui experiment întru neoliberalism.

Voi repeta aici ceea ce-am scris deja pe Facebook: Opera Naţională din Bucureşti a făcut obiectul unui experiment tipic românesc întru neoliberalism: se pune un director/manager cu susţinere masivă din partea autorităţii finanţatoare, li se dau angajaţilor toate semnalele privind această susţinere, plus backup-ul politic, şi se obţine astfel complicitatea sindicatului, după care se precarizează tot personalul artistic (prin transformarea contractelor într-unele cu durată cît mai mică, a căror menire e strictamente disciplinarea angajaţilor), iar resursele instituţiei, inclusiv cele financiare, se folosesc pentru externalizarea întregii activităţi artistice. Campaniile de promovare a externalităţilor sînt menite să ascundă adevărata natură a respectivei activităţi. Mecanismul, inclusiv promovarea agresivă, e similar în cazul Operei cu cel din cazul fostelor întreprinderi „privatizate“ pentru „atragerea capitalului străin“, pentru al căror faliment sînt făcuţi vinovaţi, mereu, angajaţii români, veşnic prea puţin productivi, harnici, talentaţi etc.

Iar asta se vede cu ochiul liber prin compararea datelor din rapoartele de activitate de dinainte de şi din timpul directoratului dlui Răzvan Ioan Dincă de la Operetă şi, apoi, de la Operă. Care sînt publice. De la numirea sa în funcţie şi pînă la încheierea mandatului, subvenţia primită de Operetă s-a dublat (de la 11 la peste 20 milioane lei), numărul angajaţilor artistici a scăzut (de la 222-225 la 172), numărul contractelor pe drepturi de autor – adică al colaborărilor – a crescut de la 200 în 2006 la 754 în 2008 (ultimul an înainte de criză), 475 în 2009 şi 683 în 2010. Numărul spectatorilor a crescut impresionant – dar la fel a crescut şi costul plătit pentru fiecare spectator (preţul real al biletului, dacă n-ar fi fost subvenţionat), de la 236 lei în 2006 la 754 lei în 2007 şi 470 în 2010. La Operă, în 2009, sub directoratul lui Cătălin Arbore, se încheiaseră 525 de contracte de colaborare şi 5.713 în 2013, sub conducerea lui Răzvan Dincă. În 2009, costul pe spectator era de 293 lei, iar în 2013 – de 764 lei. Iar subvenţia a trecut de la 90% la 96% din venituri.

Toate sînt date care arată că Ministerul Culturii a încurajat moral şi finanţat o direcţie de transformare a Operetei şi, ulterior, a Operei în instituţii de proiect şi de fragilizare extremă a statutului pe piaţa muncii a artiştilor. Iar Opereta a fost primul teren de încercare pentru o direcţie încurajată şi de „fantoma ascunsă“ din legislaţia (privind salarizarea artiştilor) promovată de colaboratorul dlui Dincă, Demeter András, care pare minunată cît timp Statul acţionează ca o agenţie de plăţi, furnizoare de subvenţii masive fără multe întrebări, şi cît timp directorii sînt atotputernici şi-şi disciplinează angajaţii.

Şi da, sigur că dacă nu investeşti în ele, şcoala românească de balet şi de operă nu mai ajung la nivel de performanţă internaţională. La fel cum dacă nu investeşti într-o fabrică şi în formarea profesională a angajaţilor, ea nu va (mai) fi performantă. Şi poţi liniştit să vii pe urmă şi să spui că nu se poate cu artişti/lucrători români, că uite ce proşti sînt. Sau, şi mai bine, e ca în fotbal: nu susţii şcoli de fotbal, n-ai recrutare pentru adolescenţi viitori fotbalişti, te plîngi că unde sînt Hagii de altădată şi aduci stranieri de prin diviziile a cincea din Africa de Nord.

În fapt, dl Dincă a aplicat la Operetă şi, ulterior, la Operă singurul model managerial pe care-l cunoştea practic – cel de care vorbeam mai sus, al instituţiei de proiect. Teatrul „George Ciprian“ din Buzău, al cărui director fusese anterior, e un astfel de teatru de „proiect“ (explic imediat şi ghilimelele), fără trupă permanentă de actori, care, pe cale de consecinţă, îşi păstrează spectacolele pentru o perioadă scurtă. „Această formă de organizare (teatrul de proiect, n.m.) este flexibilă, modernă şi occidentală, majoritatea teatrelor din Marea Britanie, de exemplu, funcţionînd astfel“, ni se spune, glorios, pe site-ul instituţiei buzoiene. Sigur că nu ni se spune că, fie şi în Occident, doar Marea Britanie (şi SUA) funcţionează exclusiv fără trupă cu un anume grad de permanenţă, pe durată mai lungă sau mai scurtă. Şi nu ne spune nici că, în absenţa unor sindicate sau uniuni profesionale puternice (aşa cum e în Marea Britanie) ori a unei legislaţii specifice (ca-n Franţa), contractarea exclusiv pe baza Legii drepturilor de autor, „flexibilitatea“ în cauză, nu înseamnă altceva decît nesiguranţa şi precaritatea cronică a artiştilor. Aţi auzit vreodată de vreo producţie a Teatrului „George Ciprian“? Nu? Hmmm…

„Proiect“ cu ghilimele, ziceam, fiindcă sistemul de proiecte nu înseamnă doar a nu avea trupă permanentă, înseamnă şi a prezenta spectacolele într-o serie finită de reprezentaţii, o lună, două, trei, după care producţia, dacă nu primeşte invitaţii la festivaluri, e casată. Asta fiind consecinţa faptului că actorii implicaţi sînt un fel de prestatori de servicii artistice şi nu pot fi legaţi de glie pentru reprezentaţii susţinute trei acum, una peste o lună, alte zece la anul – aşa cum se întîmplă în teatrul de repertoriu. În România, însă, sistemul de serii finite nu funcţionează nicăieri, nici măcar în sectorul independent, pur şi simplu fiindcă spectatorii nu reacţionează la acest stil de reprezentare; reflexul publicului e de teatru de repertoriu, unde mai multe spectacole se joacă alternativ, de-a lungul uneia sau mai multor stagiuni. De aceea, în teatrul independent din România, spectacolele fie au o existenţă scurtă, prelungită eventual de participările în festivaluri, fie funcţionează în regim repertorial, cu actorii nu angajaţi prin contract de muncă, ci reuniţi în comunităţi creative ce reproduc trupa permanentă.

Opera Naţională din Paris are 50,7% din venituri subvenţie publică şi cheltuie 56,3% din venituri pe salarii. 

Ar trebui să fie evident oricui faptul că nici un teatru de operă şi balet de pe planeta asta nu practică un sistem de proiecte axat pe 80% francize şi artişti invitaţi din străinătate şi, în acelaşi timp, pe 96% din buget subvenţie publică. Veniturile Royal Opera House provin 35% din vînzarea de bilete, 21% din sponsorizări, 20% din activităţi comerciale (vînzări de CD-uri, DVD-uri sau memorabilia etc.) şi doar 23% din granturi şi subvenţii. Opera Naţională din Paris, din Franţa cea cu „excepţia culturală“ şi finanţări masive ale Statului în cultură, are 50,7% din venituri subvenţie publică şi cheltuie 56,3% din veniturile totale pe salarii (85% fiind contracte pe perioadă nedeterminată). La ONB, salariile reprezentau sub dl Dincă 36% din cheltuieli. La Operetă, dl Dincă scăzuse procentul salariilor de la 53% în 2006 la 33,7% în 2010. Salariile reprezintă o obligativitate de plată din partea autorităţii care oferă subvenţia, cheltuielile cu bunuri şi servicii, din care se plătesc contractele de drepturi de autor – nu. Iar cînd depinzi în procent de 96% de subvenţie, un personal artistic redus reprezintă o sursă de instabilitate, fiindcă dacă se schimbă, în cazul de faţă, direcţia Ministerului Culturii, s-ar putea să nu mai ai bani pentru toate contractele de drepturi de autor de care ai ajuns să depinzi şi să nu mai poţi juca spectacolele.

Singurul motiv pentru care pînă acum a fost „linişte“ la Operă a fost frica (de represaliile posibile avînd în vedere susţinerea conducerii de către Ministerul Culturii şi factorii politici). Motivul pentru care înăuntrul instituţiilor celorlalte e linişte e aceeaşi frică. Fosta conducere a Operei e acum trimisă în judecată fiindcă cineva dinăuntrul Operei a strîns hîrtii şi a făcut un denunţ. Pentru că experimentul de la Operă a fost făcut posibil, acum s-a înaintat Ministerului, de către Uniter, propunerea ca contractele să fie făcute pe perioade cît mai mici – în ciuda faptului că proiectele de management, un plan pe patru ani, să zicem, pot fi îndeplinite doar cu o echipă artistică stabilă (personalul artistic ar trebui să aibă, în majoritate, contracte cel puţin egale cu durata contractului managerului; la modul ideal, pentru a păstra continuitatea şi identitatea artistică a instituţiei, ar trebui să existe, da, un nucleu de artişti angajaţi pe perioadă nedeterminată), iar singurul scop pentru care un director şi-ar putea dori, într-un sistem de repertoriu, care presupune să poţi juca o producţie mai multe stagiuni la rînd, contracte pe cîte un an sau pe stagiune este disciplinarea personalului. Dacă această propunere va trece şi dacă neimplicarea Ministerului Culturii în mersul instituţiilor de spectacol pe care le finanţează va continua, acestea se vor prăbuşi, la fel sau mai dramatic decît Opera, atunci cînd frica se va suspenda fie şi cinci minute.  

Fiindcă baza artei performative sînt artiştii interpreţi, iar veşnicele tentative de perpetuă precarizare a activităţii lor nasc reacţii tot mai acute.

Pe toate drumurile şi pe la toate colţurile, dl Răzvan Ioan Dincă era dat drept exemplu de management cultural performant. E plină presa de interviuri encomiastice, în care necunoaşterea domeniului e evidentă şi la dl Dincă, şi la intervievator. Nu mă îndoiesc de faptul că el va reveni în lumea culturală, la fel ca şi cei care l-au susţinut. Între timp, sper că cei care s-au urcat pe calul alb al moralităţii, strigînd „xenofobilor! naţionaliştilor! de la înălţimea marilor principii se vor fi simţind satisfăcuţi.

Un audit a ceea ce s-a întîmplat în Minister în toţi aceşti ani, a modului în care a fost făcută posibilă situaţia de la Operă, nu a avut şi nu va avea niciodată loc. Pur şi simplu, fiindcă ar scoate la lumină măsura în care instabilitatea ministerială a făcut din instituţiile în subordine fie feude personale, fie sate fără cîini.