Pare utopic, nu? Nemţii se fălesc cu maşinile lor exacte, perfecte, francezii cu ingenuitatea lor, cu soluţiile neaşteptate. Şi dacă aceste două valuri se întâlnesc absolut sincron, într-un nod important pentru amândoi? Maşina trebuie să fie bună ca una nemţească şi ieftină ca una franţuzească. Se poate?

Fluxurile de creaţii şi de informaţii se întâlnesc mereu în nodurile formate pe multiplele căi de comunicare. E adevărat, câteodată fluxurile se întâlnesc la intensitatea maximă a fiecăruia, provocând şocuri, alteori la intensitatea minimă a fiecăruia, provocând ruperi de flux. În majoritatea cazurilor însă, întrepătrunderea fluxurilor de creaţii şi informaţii în noduri şi în intersecţii generează idei, inovaţii, invenţii. Un flux de la savanţi, unul de la fabricanţi, unul de la tehnologi, altul de la designeri. Bun, e plauzibil. Dar un flux nemţesc trecând prin cel franţuzesc, amestecându-se într-un superb blend englezesc?

Să vedem cum abordează francezii un asemenea proiect: ei îşi creează mai întâi o reţea de informaţii referitoare la produsul final, fixând puncte care la început par a nu avea nici o ordine. În capul fiecăruia dintre ei e ba un şurub, ba o comandă electronică, ba o punte, ba o pisică lovită cu bara, ba un motor cât de cât electric, dar şi cu ceva pistoane pe alături. Iar între ei, când unul descrie ghiventul şurubului, celălalt îi dă cu pisica. Zăpăceală totală! Oare? Dacă n-ar fi unul care scrie tot ce prinde de la ceilalţi pe un chart, văzut de toţi. Ştiţi cum se numeşte asta? Comunicare high context, o reţea plină de noduri care sunt cunoştinţe de bază. Chiar dacă nu au examinat toţi copacii, sau tocmai de aceea, acei muschetari isteţi reuşesc să vadă pădurea, să o înţeleagă. Restul de copaci, mai târziu. Într-o asemenea cultură policronă nu trebuie văzută mulţimea de puncte răspândite haotic, ci liniile dintre ele, care sugerează structura sistemului.

Într-o asemenea cultură monocronă, punctele sunt prelucrate metodic, unul după celălalt, ordine, nu glumă! Nemţi şi distribuţie haotică? S-ar îngrozi.

Şi cum abordează nemţii proiectul? Mai întâi o şedinţă cu toată echipa de ingineri şi tehnicieni în care se analizează şuruburile metric şase din componenţa maşinii: facem ghivent pe dreapta? Dar dacă o vând francezii şi în Anglia, n-ar fi mai bine pe stânga? Şi din ce le facem? Din oţelul de la fabrica din Balcani? Dar dacă iar cade guvernul de acolo? Urmează supapele de admisie, discurile de frâne, acul vitezometrului, tabla portierelor. Aşadar, nemţii preferă comunicarea de tip low context, cu informaţii polarizate pe fiecare detaliu, pe fiecare punct, în care sunt comprimate toate informaţiile de specialitate aferente. Într-o asemenea cultură monocronă, punctele sunt prelucrate metodic, unul după celălalt, ordine, nu glumă! Nemţi şi distribuţie haotică? S-ar îngrozi. Şi din punct în punct, blonzii fiind şi ei tot isteţi, dar altfel, tot la sistemul complet ajung.



Şi acum îi lăsăm pe francezi şi pe nemţi să se întâlnească, pentru a realiza proiectul comun. Mai întâi în Germania. Sala de şedinţe cu o masă lungă pe care sunt puse, din loc în loc, grupuri de sticle cu apă minerală, suc de mere şi de portocale, căni de cafea, câteodată şi pişcoturi. Ecran de proiecţie, beamer, chart. Locuri pentru oaspeţi, prestabilite. Şedinţă cu program foarte exact, pe minute: întâmpinarea oaspeţilor, prezentarea gazdelor, prezentarea oaspeţilor, introducere, punctul A1.1,…G2.14…strângeri de mâini, auf Wiedersehen! Acum îi trimitem pe nemţi în Franţa. O sală mare, o mulţime de colegi francezi grăbindu-se încolo şi încoace, vorbind, gesticulând, cu mega-ceşti de cafea în mâini. Nemţii pierduţi în spaţiu, dar serviţi din senin, din spate sau din întâmplare cu câte un pahar de plastic cu cafea. Convorbiri pe grupuri, unii şezând pe scaune, alţi pe mese, unii stând în picioare, alţii pe gânduri. Dar după un timp, trecere bruscă de la policron la monocron: toţi pe scaune, proiecţie, consemnarea discuţiei pe chart. Cina franţuzească în cinstea oaspeţilor îi face pe toţi, gazde şi oaspeţi, nişte oameni fericiţi.

Bine, teoriile şi poveştile sunt clare, dar până la urmă a ieşit ceva? Da, de exemplu un excelent motor pentru Mini Cooper, realizat în cooperare de BMW şi PSA. Sau, alt exemplu, un hibrid, mai bine zis un Range Extender, cu propulsie electrică şi generarea de curent la bord cu un motor cu piston, istorie descrisă cu lux de amănunte în romanul meu „Creatori de automobile“.

În procesul de creare a automobilului, furnizorii de piese sau de module sunt, în general, primii care vin cu ideea inovatoare.

În întrepătrunderile de fluxuri, rolurile şi competenţele partenerilor nu devin niciodată difuze, dimpotrivă: în universitate sau în centrul de cercetare se dezvoltă proiecte interdisciplinare bazate pe matematică, fizică, chimie, termodinamică, inginerie, rezultatele constând în metode de simulare complexă a produsului, metode de analiza experimentală, modele apropiate de realitate, prototipuri. Fericiţi studenţi care audiază cursuri la profesori implicaţi în asemenea proiecte, şi nu la savanţii fuduli şi fonfăiţi care scriu repede şi mărunţel la tablă, întorşi cu fundul la auditoriu, de pe fiţuica cât palma, ce au înţeles şi ei de prin cărţi ruseşti, traduse la negru după articole în engleză, despre niscai soluţii japoneze.

În procesul de creare a automobilului, furnizorii de piese sau de module sunt, în general, primii care vin cu ideea inovatoare, între teorie şi produs, ei fiind cei mereu strânşi în cleşte între cerinţele de noutate maximă şi de preţ minim. Ei sunt cei care asigură, în fond, producţia de serie a ceea ce a rezultat din cercetare şi dezvoltare.

Fabricanţilor le revine sarcina integrării pieselor, modulelor şi sistemelor în automobil că întreg, asigurându-i acestuia funcţiile fixate, dar şi sincronizarea între funcţii în orice condiţii. Această sarcină este mai voluminoasă şi mai complexă decât s-ar aprecia la o primă vedere, ceea ce explică mărimea propriilor centre de cercetare şi dezvoltare ale fabricanţilor.

Circuitul sanguin între fabricant, zecile lui de furnizori şi duzinele de centre de cercetare implicate în proces este realizat, cum am menţionat în articolul trecut, prin autostrăzi virtuale, informaţionale sau reale – terestre, aeriene, marine.

Aşa am ajuns la mobilitatea totală şi globală. Înseamnă că în aceste condiţii totul merge strună? Depinde.

Să considerăm producţia unui nou automobil la un mare fabricant american, să zicem în Detroit. Multe piese sunt dezvoltate şi produse în orientul îndepărtat, în Coreea sau în Malaezia. Universităţile implicate sunt la Boston, Tokyo şi München. Dispunem de toate legăturile menţionate. Unde ar trebui să aibă fabricantul propriul centru de cercetare, şi dezvoltare? În Detroit, unde e şi fabrica? Greşit! De ce? Pentru că nu vrea Cronos! Componenta timp nu poate fi neglijată! Chiar dacă dispun de calculatoare, smartphone-uri şi avioane, participanţii la proiect din universităţi, de la furnizori şi de la fabricant trebuie să se vadă din când în când şi toţi odată, brain drain în timp real prin display-uri, prin mesaje scrise şi orale – e nevoie de schimb direct de idei, de controverse, de soluţii comune stabilite concomitent. Şi atunci, unde construim centrul? La mijlocul timpului, adică la Torino, Zürich sau Berlin. Înainte de prânz, cei din centru se pot conecta cu colegii din Seul, care au ajuns spre sfârşitul zilei lor de lucru, dar şi cu cei din Detroit şi Boston, care tocmai şi-au luat micul dejun. Aceste centre există într-adevăr şi funcţionează chiar foarte eficient.

Înseamnă că acum se pot înţelege toţi între ei? Le-am asigurat legătura spaţială, reală şi virtuală, pe cea temporală, am sincronizat nemţii monocroni cu francezii policroni pe o frecvenţă englezească. Mai lipseşte ceva? Ce zici, Cronos?

- Eu zic că mintea omului mai are o formă de acţionare, în afară de cea între oameni sau între evenimente: acţionarea în oameni, în oamenii înşişi. Un flux sau două de emoţii, trei de rutine învăţate, zece de experienţe trăite, pot zămisli o nouă stare, un nou proces sau un nou sistem.

- Da, venerabile Cronos, dar tu, fiind responsabil cu timpul, ştii prea bine că la fiecare om emoţia apare într-un alt moment, având o intensitate mai mare sau mai mică; rutinele se desfăşoară la unul mai încet, la altul mai rapid; experienţele sunt revelate la primul simultan, la al doilea secvenţial.

- Corect. Important este însă că fiecare să înţeleagă monocronismul sau policronismul celuilalt şi să se angreneze cu el la momentul oportun.

Momentele oportune pot fi plantate cu bună ştiinţă în timp şi în spaţiu: este de mirare cât de simplu şi eficient pot fi realizate, atunci când un manager înţelege bine sistemul.

De exemplu, în compania care produce cele mai frumoase şi mai adulate automobile roşii din lume, inginerii lucrează în birouri mari, comune, dispuse pe câteva etaje. În birouri se vorbesc nenumărate limbi ale lumii, inginerii sunt monocroni, policroni, poligloţi, politicoşi, scunzi, înalţi, mai svelţi sau mai plinuţi, mai domoli sau mai grăbiţi la vorbă. Din când în când, pe fiecare îl îmbie ideea unui espresso mic, tare, aromat. Şi ce nu fac managerii pentru ei! Cele mai bune automate de espresso, cea mai bună cafea. Dar automatele nu sunt plasate în birouri, ci în casa scării, cam pe fiecare palier. Acolo se adună mereu câte cinci-şase colegi, la un espresso, în echipe ad-hoc, formate mereu altfel. Într-un asemenea moment oportun, ideile şi inovaţiile plutesc pur şi simplu prin aer, pe aroma de espresso. Doar că spaţiul din casa scării e strâmt, unii trebuie să mai şi treacă de sus în jos, sau de jos în sus, drept care echipele formate sunt restrânse şi în permanentă schimbare, pentru că fiecare coleg din marele birou pofteşte din când în când la un espresso. Selecţie naturală construită inteligent.

În industria de automobile sau de orice altceva, în economie, în sistemele sociale, managerii, coordonatorii, conducătorii trebuie să înţeleagă, să coordoneze şi să stimuleze fluxurile de creaţii şi de informaţii din sistem.

Oportunitatea momentelor poate fi, câteodată, şi forţată, ceea ce nu e neapărat de dorit. De exemplu, un mare guru al industriei automobilistice mondiale, stăpân al uneia din cele mai mari companii, îşi face cadou la o aniversare o fabrică de motociclete, un ciob faţă de imensul lui imperiu. Doar că acolo se produc cele mai faimoase bijuterii pe două roţi din lume, în care inovaţiile nu sunt numai pur şi simplu condensate, ci şi continuu cizelate. Săracii bijutieri: „vine ăsta peste noi cu şuruburile lui gri şi standardizate, tipizarea ne mănâncă, armăsarii noştri pe două roţi vor arăta că gloabele lor de căruţă pe patru roţi, doar schilodiţi!“ Da´de unde! Planul gurului era într-adevăr diabolic, dar diferit: bijuteriile au căpătat în marele concern statut de model, de ideal! „Vedeţi, domnilor făcători de automobile, aşa se face un vehicul, asta e inovaţie, ba nu, flux de inovaţii. Aşa că treceţi la treabă, vedeţi ce fac ei mai bine decât voi!“ Şi uite aşa, cu biciul, se pot impune, la intervale regulate, „momente oportune“. Oare? Putem pune în balanţă o producţie de mare serie şi, de cealaltă parte, o producţie comparabil infimă? Putem pune un vehicul cu un cal putere pe kilogram pe aceeaşi treaptă cu unul cu un cal putere la zece kilograme, adică 200 de cai putere la două tone de maşină? Preţurile, da, le putem compara, o bijuterie pe două roţi costă cât o maşină bună.

În industria de automobile sau de orice altceva, în economie, în sistemele sociale, managerii, coordonatorii, conducătorii trebuie să înţeleagă, să coordoneze şi să stimuleze fluxurile de creaţii şi de informaţii din sistem.

Conducătorii remarcabili iau în special aminte la emoţiile, la capacităţile şi la experienţa oamenilor, care cu minţile lor monocrone sau policrone sunt capabili să genereze idei, inovaţii, invenţii, îmănuncheate de atâtea ori în adevărate opere de artă.

În politică?